I min senaste blogg, "Agile Transformation: The PMO's New Paradigm" behandlade vi betydelsen av att omfamna olika typer av arbete och den roll som kontinuerlig planering spelar för att bli ett agilt PMO - men det är bara början. I del 4 utforskar vi trenden att omvandla projektfokuserad planering och leverans till en produktcentrerad strategi för att möjliggöra en inkrementell strategi för finansiering och öka leveranshastigheten.
Del 4: Övergången till produktcentrerade portföljer
Kundernas krav är inte statiska utan förändras i takt med att tekniken utvecklas och innovationstakten ökar. I vitboken The Agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale , kan PMO:s fokus inte längre ligga på att utföra arbetet i tid och inom budget, utan istället på att leverera värde som resultat. PMO:erna är inte längre bundna till att hantera genomförandemetodiken, utan måste istället arbeta med programledare och nya produktcentrerade roller för att anamma och stödja hybrida arbetssätt för att påskynda leveransen. För att vi ska vara överens kan vi definiera produkter som erbjudanden till externa kunder medan program fokuserar på interna optimeringsinitiativ.
När din organisation övergår till mer agila metoder kommer teamen att börja tänka i termer av produkter, snarare än projekt, för att återspegla utvecklande funktionsuppsättningar och pågående utveckling under hela livscykeln, i motsats till en engångsleverans. I takt med detta börjar du interagera med produktchefer och produktägare som kundernas förespråkare, förstå deras behov och införliva deras feedback i produktplanerna.
PMO:s måste vara redo att göra en övergång till att planera, investera och hantera kapacitet baserat på program, produkter och tjänster. Alla aspekter bör beaktas - från början till den första produktleveransen och den löpande livscykelhanteringen fram till avvecklingen.
Beakta produktchefer och ägare som agenter för kundkännedom
Enligt Gartners artikel Survey Analysis: IT går snabbt från projekt till produkter:
Omkring 40 procent av organisationerna använder en produktcentrerad modell för programvaruleverans, och den siffran kommer att fördubblas till 80 procent till 2022.
Det är helt klart en trend - men en trend med en solid grund.
Produktchefer är ansvariga för hela produktlivscykeln, från idé till solnedgång, och har befogenhet att fatta beslut. Det är deras uppgift att förstå efterfrågan från kunder och viktiga intressenter och översätta detta behov till att förmedla och hantera en produktvision och en färdplan.
Produktägare är ansvariga för att maximera värdet av den produkt som är resultatet av utvecklingsteamets arbete. De samarbetar med produktchefen, programcheferna, leveransteamet och naturligtvis PMO för att ta fram en holistisk plan som är anpassad till den aktuella affärsstrategin och som kan användas för att utforma framtida förbättringar.
Omdefiniera framgång
När din organisation gör denna övergång bör agila PMO:er arbeta med programledare, produktchefer och ägare för att skapa portföljplaner och färdplaner. Projektplaner kan inte längre vara PMO:s huvudfokus. Program- och produktchefer är beroende av PMO för att få hjälp att anpassa investeringar och kapacitet till företagets strategi och mäta resultat baserat på affärsvärde.
Anpassa din finansieringsmetod
PMO:er bör proaktivt samarbeta med finansavdelningen för att definiera ett mer iterativt tillvägagångssätt för finansiering som främjar experimentella försök som man lär sig när man går och misslyckas snabbt. Produkt- och programstrategier, lean-agila leveransmodeller och lean portföljhantering kräver en förändring av sättet att finansiera initiativ, från att i förväg finansiera ett helt projekt. Enligt Gartners undersökning Survey Analysis: IT Is Moving Quickly from Projects to Products, organisationer som övergår till en iterativ finansieringsstrategi gör det per plattform, produktlinje och produktnivå.
Dynamisk finansiering gör det möjligt att omfördela inom och mellan program och produkter när prioriteringarna ändras, kunderna ger feedback och nya, lovande idéer uppstår. Det agila PMO kan koppla investeringarna till viktiga resultat, utfall och arbete för att främja en mer frekvent planering. PMO måste också se till att dessa iterativa finansieringsmodeller passar in i andra etablerade finansiella processer och rapporter.
Vart ska vi ta vägen härifrån?
Traditionella budgetmetoder kan inte hantera den osäkerhet, snabbhet och flexibilitet som krävs för att driva på innovationer inom produkter, tjänster och kundupplevelser på dagens marknad. Här är tre steg som hjälper dig att gå bortom projektbaserad finansiering och att börja gå från projekt till produkter som ett agilt PMO.
- Finansiera produkter och program, inte projekt: Att finansiera produkter och program stegvis och iterativt ger flexibilitet så att man kan experimentera och anpassa sig till förändringar i affärsvärlden. Tillsammans kan PMO:s, ekonomi- och affärsledare se till att organisationen tilldelar medel på ett ansvarsfullt sätt för att driva flexibilitet och innovation för att uppnå strategiska mål. Istället för utdragna godkännandeprocesser som fördröjer tiden till marknaden kan du flytta finansiering och balansera kapaciteten mellan olika initiativ genom att ge insyn i prestanda och koppla samman strategi och leverans.
- Vägledning av investeringar efter tidshorisont: Detta är ett välkänt område för de flesta PMO:er. Begreppet har sitt ursprung i McKinsey och innebär att portföljförvaltningen har tre tidshorisonter: Horisont 1 representerar den nuvarande verksamheten, Horisont 2 är de tillväxtmöjligheter som finns i pipeline, och Horisont 3 är en inkubator för idéer och koncept för organisationens framtid. Olika portföljkriterier och dynamik är kopplade till varje horisont. Organisationen måste kunna planera, analysera och prioritera investeringar inom ramen för dessa horisonter i hela portföljen.En blandning av arbetstyper - inte bara traditionella och inte bara agila - bör beaktas som en del av prioriteringsprocessen. När nya krav dyker upp måste portföljprioriteringarna kontinuerligt bedömas mot kapaciteten för att avgöra vilken kombination som bäst uppfyller organisationens mål. Agila PMO:er bör utvärdera utgifterna i termer av tidshorisonten för möjligheten, resultaten, osäkerheten och risken för de lösningar som teamen försöker skapa .
- Tillämpa metoder för deltagande budgetering: I linje med det samarbete som krävs för att skapa smidighet i affärsverksamheten bör PMO:s samråda med produktchefer, programchefer, affärsledare och chefer för att se till att investeringarna är i linje med strategin. Många organisationer slösar för mycket tid och pengar på manuell portföljanalys och tar ofta för många initiativ som ett resultat av detta.
PMO:s måste effektivisera budgetprocessen med rätt samarbetsverktyg för att införliva feedback och analysera idéer på ett intelligent sätt inom ramen för portföljen. Detta inkluderar arbete med chefer för att få godkännande för iterativ finansiering. I takt med att organisationen rör sig mot produkter och program kommer det att ske en motsvarande förändring mot värdebaserade KPI:er, t.ex. avkastning på investerat kapital, nettonuvärde (NPV), kundnöjdhet, marknadsandelar, webbkonverteringar och andra, beroende på vad som är lämpligt.
Följ med i den här sexdelade serien om PMO:s roll när det gäller att omvandla din organisation till ett agilt företag. I nästa avsnitt sammanställer vi allt detta för att ge dig en helhetsbild av överväganden.
Om du inte redan har gjort det rekommenderar vi att du läser delarna 1-3 av den här serien, som finns listade nedan:
- Del 1: Att driva agilitet i stor skala: Det agila PMO
- Del 2: Agil omvandling kräver precis tillräckligt med PMO-styrning
- Del 3: Agil omvandling: PMO:s nya paradigm
Vi uppmanar dig också att läsa hela vitboken The Agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale . Den innehåller fler detaljer som vi tror att du kommer att tycka är användbara.
