Steve Marjot har nyligen tillsammans med Jon Terry, Chief Evangelist for Lean-Agile Strategy på Planview, deltagit i ett webbseminarium på för att diskutera RBS agila omvandlingsresa från traditionell portföljförvaltning till Lean portföljförvaltning under de senaste åren. Han delade med sig av framgångar, lärdomar, de hinder som övervunnits under resans gång (som fortfarande är ett pågående arbete) och deras förmåga att på ett agilt sätt ändra riktning från företagsnivå och neråt.
Efter att ha delat med sig av det arbete som hans team har gjort under hela resan ägnade Steve lite tid åt att svara på publikens frågor. Frågorna och svaren finns nedan.
Fråga: Hur upprätthåller ni god förvaltning i denna process?
S: Jag tror att antagandet här är att traditionellt är bra och agilt är dåligt, men det handlar om lämplig styrning på varje nivå, och du kan inte gå från en ände av den agila resan i ett svep. Det är en övergång, steg för steg.
På varje nivå gör du en förändring, du granskar styrningen för att se till att den fortfarande passar syftet och är lämplig, samtidigt som du tillämpar Agile-principerna. På företagsnivå, om vi går över till delegering av finansieringsomfattningar [finansieringshinkar], har vi en styrningsprocess som är lämplig för att definiera dessa omfattningar - storlek och kategorisering - och hur vi kommunicerar dem nedåt.
På domännivå [värdeflödesnivå] börjar vi titta på styrning för att godkänna affärsfall och hålla människor ansvariga för resultaten i affärsfallet. När vi kommer till programnivån [Agile Release Train-ART-nivå] handlar styrningen vid den tidpunkten om att ledarna förankrar sig i saker som Program Increment (PI) Planning och kör motsvarande på den gamla programstyrelsen, men inom PI Planning-evenemanget, fastställer visionen i början, granskar resultaten under planeringen, löser problemen under tiden och godkänner sedan resurserna och finansieringen i slutet - och slutligen förbinder sig till de kommande tre månadernas arbete.
När du ändrar dig fokuserar du på den förändring som du måste göra för att styra och fortsätta att stödja detta inom din organisation.
F: Hur mycket av RBS-omvandlingen drevs från mjukvaruutveckling/teknik och hur mycket från verksamheten, eller är det en gemensam sak?
Svar: Det är i hög grad en gemensam insats. Vi har drivit agila projekt, team som använder Agile Scrum-metoder, i många år. Under en längre tid har vi haft fickor av agil designarbete i våra kundföretag och agila leveranser i vårt teknikområde.
Detta nådde en vändpunkt där vi organisatoriskt kände att det var rätt för oss att omvandla oss på företagsnivå, snarare än bara på lokal nivå. Vi beslutade att omvandla våra verksamhetsmodeller, organisationsstrukturer, roller, processer och verktyg för att stödja denna omvandling. Det var en sammanslagning av affärsverksamhet och teknik som gjorde detta möjligt.
Det var en lång graviditetsperiod - vi började i början av 2014 och fortsatte i slutet av 2016, och byggde i huvudsak upp en enda kapacitet för att se på företaget som helhet. Från slutet av 2016 till nu har vi arbetat med att omvandla oss till Agile. Det har varit en tvåårig resa, och vi har fortfarande långt kvar innan vi har lyckats förankra det i hela organisationen. Vi har gått från 90% traditionell portföljhantering och 10% agil till ungefär 70% traditionell och 30% agil. Vi håller långsamt på att gå över till att få bollen över kullen och göra den mer agil eller lean portföljförvaltning än traditionell portföljförvaltning.
"Jag tror att för att Agile verkligen ska lyckas i stor skala måste båda sidor [IT/Mjukvaruutveckling och affärsverksamhet] vara involverade. Om agila lösningar främst drivs av teknikorganisationen för att de bara vill göra det, är det möjligt att dina företagskunder inte är helt med på tåget och inte förstår varför. För att lyckas måste de förstå nyttan och förstå vad som kommer att förändras. Annars kommer alla de förändringar du gör att betraktas som tunga." - Jon Terry, Chief Evangelist Lean-Agile-strategi, Planview
Fråga: Vilket är ett stort misstag som gjordes under införandet på RBS?
S: För att vara helt ärlig känns hela processen som om du tar tre steg framåt och två steg bakåt varje gång du försöker genomföra en förändring. Även om det finns mästare och stödjande ledare finns det alltid en grupp eller någon som har en anledning till att förändringen inte kan genomföras. Det är en mycket svår process - det är en kulturförändring och förändringshantering.
If I had to pick out one thing that totally floored me, it was when we deployed the organizational changes to support an Agile way of working. Some parts of the of the business employed non-change professionals in the Agile Release Train manager roles. These people came into this with no grounding in the governance, assurance, or risk-management processes that our change professionals know inside out. The thing we completely missed, was that while we’re talking about a 50% reduction in data transfer and speeding up cycle times, they had no idea what these things meant. What these non-change professions see is 50% imposed governance and data which is 50% too much, as far as they’re concerned.
Vad vi har upptäckt är att det finns en utbildningsutmaning och en mognadsutmaning. När man sammanför ledning och förändring och gör dem gemensamt ansvariga kan man inte bara göra det och förvänta sig att det ska fungera. Det finns en grundläggande och betydande kulturförändring och en kapacitetsdel som måste göras som en del av denna process.
F: Hur kan ni sprida information om omvandlingen till den bredare organisationen?
S: Det är alla normala processer. Ni har era agila evangelistledare som ställer sig upp och säger "Jag kommer att vara ansvarig" - de lever och andas det. Sedan har du dina agila coacher som hjälper dig att genomföra dessa förändringar i hela organisationen. Du börjar sålla Scrum Masters och coacher. I slutändan är det dock toppen som styr allt - ledarskapet. De måste vara engagerade i att hjälpa till att undanröja hinder för att lyckas.
Fråga: Var passar Change Center of Excellence in i din organisation? Har ni fortfarande styr- och tillsynsgrupper? Hur ser den strukturen ut i dag?
Svar: Dessa grupper finns fortfarande, men hur vi genomför dem har förändrats. På programnivå [ART] har vi programstyrning inbäddad i programceremonierna och ber ledarna att gå till ceremonierna, delta i beslutsfattandet i realtid och dokumentera resultaten och besluten från dessa samtal. Detta skapar en granskningsbar dokumentation som visar hur ledningen hanterar dessa beroenden och fattar bra ekonomiska beslut.
När vi talar om domännivån [värdeflödesnivån] var det viktigaste att det inte längre krävdes en typisk styrning, utan att den måste ersättas med något lika robust. När vi tänker på arkitektur brukade vi till exempel kräva att varje program tog fram en arkitekturplan som låg tillsammans med programmets affärsidé. Vad vi nu begär är att varje domän ska skapa en affärsplan för domänen som beskriver hur den utnyttjar bankens arkitektur, hur den utnyttjar tekniska möjliggörare och vilka resultat den försöker åstadkomma under nästa år genom att finansiera sina domäners affärsplaner.
Det finns en arkitekturmyndighet som övervakar denna process och ser till att den upprätthålls i hela banken. Vi brukade göra detta på programnivå, men nu gör vi det på domännivå på ett något annorlunda sätt. Gruppen träffas fortfarande ofta med samma personer, men dessa företagsarkitekter har nu färre domäner att titta på och ägnar mer tid åt att tänka på tillämpningen av arkitekturen. Vi har fortfarande styrgrupper, men där det är möjligt försöker vi integrera dem i arbetets ceremonier eller göra dem relevanta och lämpliga för den nivå av styrning som vi försöker uppnå.
Fråga: Har er budgetprocess förändrats?
Svar: Vi har fortfarande en årlig budgetprocess. För närvarande har vi inte för avsikt att ändra denna process. Det vi för närvarande gör är att definiera anslagen för finansiering på årsbasis och använda mekanismen för affärsverksamhetsanalyser inom området som ett sätt att delegera finansieringen till ett kontinuerligt beslutsfattande på lokal nivå. Vi har inte ändrat vår årliga finansieringsprocess med vårt ekonomiteam, men vi har tillämpat agila principer när det gäller delegering av arbete, prioritering och beslutsfattande.
F: Finns det något sätt att kvantifiera värdet av vad ni levererar till kunderna genom detta nya arbetssätt?
S: Med vår nya metod bygger vi in kvantifierbara resultat i affärsidén och sedan på varje nivå. När dessa är på plats håller vi domänen ansvarig, baserat på de resultat som de vill uppnå med de tilldelade medlen. När vi kommer ner till programnivån och börjar tala om funktioner som är en del av det värdedrivna arbetet bör varje funktion ha en mekanism för att identifiera vad värdet är och hur det mäts. Om vi skär ytterligare upp detta förväntar vi oss att varje användarhistoria ska ha en definition som inkluderar det värde som kommer att uppnås med hjälp av den, till exempel cykeltid. Högre upp tittar vi på intäktsdrivna eller NPS-poäng. Varje nivå måste knytas till ett tillämpligt värde på varje nivå. I slutändan måste de uppnå affärsresultat på företagsnivå.
Om du vill höra mer av Steves berättelse om hur han leder den agila omvandlingen på RBS kan du kolla in on-demand webinar. Om du vill veta mer om Lean Portfolio Management och hur det förändrar värdeskapandet i hela företaget kan du ladda ner the Lean Portfolio Management for the Enterprise whitepaper nu.
