I min presentation vid Gartner 2012 PPM Summit diskuterade jag "Delivering What Matters: Focusing the PMO on the Big Picture." Jag presenterade ett antal teman, som till min glädje alla stämde väl överens med konferensens gemensamma huvudanföranden och presentationer. Det råder ingen tvekan om att PMO:s roll håller på att förändras, och det var trevligt att se den här frågan spela en så framträdande roll vid toppmötet. Sju gemensamma teman för hur du bör tänka om när det gäller ditt PMO som framkom är bland annat...
- Anta flera metoder - Projektledning handlar inte längre om en metod som passar alla. Det finns en rätt tid för en agil metod och en rätt tid för en mer direktiv vattenfallsmetod. Även stora program kan välja den direktivstyrda vägen eller vara mer anpassningsbara. Ett upplyst PMO kommer att ha riktlinjer för när man ska använda vilka.
- Agile är här för att stanna - Särskilt när det gäller insatser med stor osäkerhet eller där de exakta kraven inte är klart definierbara, övergår fler och fler organisationer till adaptiva och iterativa utvecklingsmetoder. Det har nått en kritisk massa och PMO har inte längre råd att sticka huvudet i sanden när det gäller Agile. PMO måste också vara medveten om den kulturförändring som krävs och hantera förändringen i enlighet med detta.
- PMO är en viktig del av förändringshanteringen - Ständiga förändringar är det nya normala. Men när en organisation har sin viktiga information uppdelad på flera kalkylblad och system blir det nästan omöjligt att justera seglen när vinden vänder. PMO har en unik position för att tillhandahålla kunskap, processer och verktyg som stöder anpassning och integration mellan strategi, verksamhet och ekonomi. Därför har de inte längre råd att ha ett snävt fokus på projektgenomförandemetoder.
- PMO kan främja innovation - För att trivas i dagens dynamiska miljö måste en organisation ge utrymme för ett antal innovationsprojekt med högre risk, inom rimliga gränser. PMO kan hjälpa till att skapa effektiva metoder för portföljhantering och styrning för att hjälpa organisationen att uppnå en balanserad strategisk portfölj av projekt, produkter och tjänster.
- Det handlar inte längre bara om projekt längre - Det finns en handskrift på väggen. Gartner säger det. Andra branschanalytiker säger samma sak. Och jag har sagt det i några år nu. En organisation är ett ekosystem, och det bästa sättet att organisera arbete och resurser är genom produkt, inte projekt. Det betyder inte att du inte bör hantera projekt, men dessa projekt måste vara kopplade till produkter (interna och externa). Med andra ord är det produkterna som definierar värdet. Men tänk inte på produkter som "hårda varor och mjuka varor" utan snarare som en viss uppsättning funktioner, egenskaper och möjligheter som gör det möjligt för slutanvändaren eller kunden att fungera effektivt, vilket leder oss till nästa punkt...
- Tänk i termer av kapacitet - Förr i tiden (dvs. de senaste decennierna) var IT och andra funktioner för tjänsteleverans fokuserade på lösningar. I extrema fall utformades lösningarna utifrån en missriktad syn på vad leverantörerna "trodde" att människor ville ha eller behövde. Nu visar trenderna att man börjar tala om affärs- och funktionsförmåga. Du implementerar inte längre en mjukvaruprodukt, utan du implementerar förmågan att xyz (välj en valfri funktion).När det gäller portföljhantering kan du implementera förmågan att fånga upp idéer, filtrera efterfrågan, styra intag, prioritera investeringar, bedöma resurskapacitet och så vidare. När det gäller programvaruprojekt kan du implementera förmågan för företaget eller slutanvändarna att uppnå någon mätbar fördel. Nyckeln är att projekten (i linje med produkterna) måste leverera vissa funktioner som är knutna till mätbara resultat, vilket för oss till...
- It's the Outcomes, Stupid - Vid PMO Symposium i Orlando i slutet av förra året och vid Gartner PPM Summit nyligen var resultat och förverkligande av fördelar vanliga teman. Resultat, både på affärs-/funktionsnivå och på företags-/strateginivå, är hur vi mäter det värde som levereras genom optimal användning av begränsade resurser och finansiering.Det fanns faktiskt ett antal sessioner på toppmötet som handlade om värdekartläggning, och Mark Langley, PMI:s VD och koncernchef, talade om vikten av att förverkliga fördelar. Smarta PMO-ledare inser snabbt behovet av att överbrygga organisatoriska klyftor och främja resultat- och kapacitetsbaserat tänkande inom alla sektorer. Det är här som PMO kan förtjäna sin ordspråksmässiga plats vid bordet.
På tal om platser vid bordet, i min vitbok, A Seat at the Table: Making your PMO More Relevant in Times of Change , diskuterar jag många av ovanstående teman, bland annat PMO som förändringsagent och integratör, övergången till kapacitets- och resultatbaserat tänkande och vikten av att se organisationen som ett ekosystem (som överbryggar projekt, produkter, tjänster med mera).
Det är uppfriskande att se branschen samlas kring dessa teman, vilket definitivt var synligt på Gartner PPM Summit. Jag vill gärna höra dina tankar. Känner din organisation igen någon av dessa förändringar och i så fall, vilka åtgärder har du vidtagit för att förbereda dig?
