Introduktion av Jon Terry, COO för Planview AgilePlace
Som många av er vet har vi arbetat ett tag med att utveckla en ny version av Planview AgilePlace som bland annat gör det möjligt för våra kunder att hantera sina företagsprojekt och portföljer med en hierarki av flera nivåer av kanbanbrädor. Några av er kanske har sett en demonstration på en konferens nyligen. Vi har varit på resande fot - mycket. Vi började uppgradera betakunder till den nya funktionen för flera veckor sedan, gav alla en smygtitt och tillkännagav schemat för uppgradering av alla andra kunder så sent som igår. Responsen har varit fantastisk. Folk är verkligen glada, och det är vi naturligtvis också.
Vilken perfekt timing (och vi lovar att det är en ren tillfällighet) att det senaste bidraget i vår serie gästbloggare anländer i dag, med ett ämne om portföljhantering med Kanban. Författaren, Pawel Brodzinski, är en långvarig vän till oss från den virtuella Kanban- och konferensgemenskapen. Han är en flitig (och extremt effektiv) talare på Lean-Agile-konferenser runt om i Europa och världen. Vi såg honom nyligen tala i Madrid om hur bästa praxis inom Kanban ofta (vanligtvis) uppstår genom utveckling inom grupperna snarare än genom en strategi uppifrån och ner. Och vi har med stort intresse läst hans artiklar om hans egna erfarenheter av att införa Kanban som en portföljhanteringsmetod för en utvecklingsorganisation med mer än 100 personer. Vi är mycket glada över att han har skrivit något speciellt för oss om detta ämne - särskilt eftersom det passar så bra in i det vi arbetar hårt för att erbjuda våra kunder.
Portföljhantering med Kanban
Att använda Kanban för att hantera en projektportfölj är ett koncept som blir alltmer populärt nuförtiden. Man skulle kunna ifrågasätta om Kanban på portföljnivå fortfarande passar in i definitionen, men som du kanske vet är jag inte ortodox när det gäller semantik.
Den första frågan som dyker upp är: varför? Varför använda Kanban för att organisera en projektportfölj, bortsett från det enkla faktum att det är möjligt?
En sak är definitivt visualisering. Det är svårt att överskatta effekten av att ha en översiktlig bild av informationen om alla projekt som pågår i en organisation. Jag tänker faktiskt inte försöka övertyga dig om det. Jag ber dig bara att göra ett experiment: använd visualisering för din projektportfölj i ett par månader och se sedan om det hjälper dig. Eller snarare hur mycket den hjälper dig.
Med en visualiserad portfölj blir dina dagliga projektrelaterade beslut mer välgrundade och därmed sannolikt bättre. Det påminner dig också om och om igen om dessa mindre viktiga arbetsuppgifter som din organisation har åtagit sig att utföra, även om de sällan hamnar i rubrikerna.
En annan fördel är den mekanism för förändringshantering som du får genom att införa Kanban. Men jag ska vara ärlig mot dig. Eftersom Kanban på portföljnivå fortfarande är ganska omoget är det snarare en kvalificerad gissning, baserad på vår kunskap om Kanban-tillämpningar på olika områden, än en bevisad sanning att förvänta sig att det kommer att leda till förbättringar där.
Personligen använder jag project portfolio Kanban och jag ser redan förbättringar. Problemområdet är dock så brett att det är svårt att hitta och beskriva allmänna mönster för förbättringar eller förändringar. Med andra ord är Kanban på portföljnivå mer ett pågående experiment än ett beprövat verktyg som ger förutsägbara resultat.
Ett skäl som också kan vara sant i vissa fall är bekvämlighet. Om du använder en av de tillgängliga Kanban-tavlorna för dina team har du redan en hel del information där, så att lägga till ytterligare ett lager - portföljen - är en liten kostnad och kan ändå ge dig värdefull information, om inte annat.
Trots att de allmänna förväntningarna på Kanban för portföljer är ganska lika de som gäller för Kanban på gruppnivå, är genomförandet annorlunda.
Den första utmaningen är att bestämma hur detaljerade objekt vi vill lägga upp på tavlan. Projekt kan till sin natur variera mycket. Om du arbetar i en organisation som min kan ett projekt innebära allt från ett par månaders arbete för 2-3 personer till projekt som omfattar 25+ personer under mer än ett år. Om vi tog detta till Kanban på teamnivå skulle det vara som att ha uppgifter som tar mellan 1 dagar och 4-5 månader. Galet, eller hur?
Det är lite lättare när du arbetar i en produktorganisation, eftersom du då har kontroll över storleken på de "projekt" som du lägger in i din backlog. Du kan t.ex. använda episka berättelser, minimal viable products osv. Du har inte nödvändigtvis den här bekvämligheten när du arbetar med anpassade projekt; deras storlek bestäms av dina kunder.
När du har bestämt vad du ska skriva på tavlan (troligen någon form av representation av projekt eller produkter i ditt sammanhang) är nästa beslut vilka data du vill spåra på din Kanban-portföljtavla. Även här beror det i hög grad på vilken typ av arbete du utför i din organisation.
Utformningen av själva tavlan, i samband med Kanban för projektportföljer, är en stor utmaning. Att använda en typisk styrelsedesign verkar vara ett ganska naturligt val, och det är exakt den design jag började med. En sådan utformning är dock inte särskilt användbar i längden, särskilt inte när ett registerkort utgör en större del av arbetet. Efter ett tag inser du att ingenting rör sig.
Därför är det värt att komma ihåg att vi inte är tvungna att använda en viss styrelsedesign och att alternativ ofta fungerar bättre. I mitt fall gjordes helt om så att viktiga uppgifter presenterades på ett mer lättillgängligt sätt. Det innebar också att indexkorten började se annorlunda ut och fungera annorlunda än på en typisk Kanban-tavla.
Kampen för att utveckla den optimala styrelsedesignen har ett viktigt mål - att begränsa det pågående arbetet. Eftersom WIP-gränser är det som styr positiva förändringar när vi använder Kanban på gruppnivå vill vi också se liknande effekter på portföljnivå. Problemet är att på grund av de stora variationerna i projektens storlek fungerar det sällan att begränsa WIP genom att begränsa antalet projekt som byggs samtidigt.
Det är därför du bör ha WIP-gränserna i åtanke när du utformar din Kanban-tavla på portföljnivå. Det kan vara olika vilket tillvägagångssätt du väljer. I mindre organisationer kan det vara möjligt att bygga en styrelse i två nivåer som täcker både arbete på portföljnivå och uppgifter på gruppnivå. I det här fallet är det ganska enkelt att begränsa WIP. Å andra sidan är detta tillvägagångssätt inte så bra, eftersom en sådan styrelse till slut blir överfylld och dess värde snabbt försämras.
Det är inte så enkelt att begränsa WIP på en separat portföljtavla, och därför betonar jag: tänk på det när du utformar tavlan.
Även om du till en början inte har alla svar eller om du fortfarande letar efter en vettig tavelutformning är det mycket värdefullt att experimentera med portföljkanban. Visualisering är en lågt hängande frukt. Tillgången till grundläggande information om alla projekt i organisationen förbättras. Det är bättre att ha insyn i vad som händer. Kom ihåg: du gör det inte bara för PMO. Lagmedlemmarna är också intresserade av vad som händer i andra lag.
En styrelse på portföljnivå är ett kraftfullt verktyg för planering på medellång och lång sikt. Den ska visa vad du kan göra och berätta hur mycket du kan satsa på. Så länge styrelsen hålls uppdaterad är den troligen det mest användarvänliga och samtidigt tillförlitliga verktyget du kan använda när du planerar nya åtaganden.
Slutligen, om du kan få WIP-gränserna att fungera för Kanban på portföljnivå, bör detta också fungera som ett förbättringsverktyg.
Låter det intressant? Varför försöker du inte med det i din organisation?
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
