När Lean-Agile-praxis implementeras i stor skala inser organisationer snabbt att deras strävan efter smidighet står i konflikt med traditionell budgetering och kostnadsredovisning. Det är en utmaning att verkligen uppnå organisatorisk smidighet utan att utveckla dessa metoder. För att skala upp Lean-Agile-metoder krävs det att organisationer utvecklar sättet att mäta framstegen.
Istället för att främst fokusera på att slutföra projekt väljer många Lean- och Agile-team att använda en kombination av KPI:er (Key Performance Indicators) och OKR:er (Objectives and Key Results) för att mäta processernas fortlöpande hälsa och anpassa insatserna uppåt och nedåt i den organisatoriska hierarkin till de viktigaste förbättringsmöjligheterna.
Traditionella projektredovisningsmetoder tenderar att fokusera på åtgärder för efterlevnad som tidsplan, omfattning och budget - och milstolpar som övervakar framstegen mot alla dessa. Detta beror på att beslutet att finansiera ett projekt förutsätter dess värde. Projektgruppen ombeds i allmänhet bara att se till att det godkända arbetet utförs i tid och i närheten av den ursprungliga kostnadsberäkningen. Huruvida det var rätt att göra är inte deras sak. Huruvida det verkligen skapar värde kommer att visa sig först när projektgruppen är klar.
Projekten är i grunden tillfälliga och värderas därefter. All pågående vård som projektgruppen skapar är antingen a) ett ansvar för en separat drifts- eller underhållsgrupp och/eller b) beroende av att ett nytt projekt godkänns.
I Lean budgeting däremot tenderar man att betrakta ett företag som en ganska stabil uppsättning produkter (eller tjänster) som ger kunderna värde och ett system av värdeflöden genom vilka företaget producerar dessa produkter.
Var och en av dessa kundorienterade produkter eller (i allmänhet) interna värdeflöden möjliggörs av en tvärfunktionell grupp människor som använder (helst konsekventa) processer och system för att utföra sitt arbete. Eftersom dessa produkter eller värdeflöden är kontinuerliga tenderar vi att mäta dem genom att analysera trender.
Du kan inte fråga "Hur mycket procent av produkten eller värdeflödet är färdigt?". Varför? För så länge det är meningsfullt att fortsätta erbjuda produkten till kunderna finns det alltid mer arbete att göra.
Istället frågar vi:
- Hur mycket värde genererade vi under den här perioden jämfört med förra perioden?
- Hur mycket av vår totala kapacitet i form av människor, pengar, utrustning etc. förbrukade vi för att skapa detta värde, jämfört med tidigare perioder?
- Vilka är de största möjligheterna att förbättra vår personal, våra processer och system för att förbättra det kundvärde vi levererar i förhållande till vår kapacitet?
Cheferna kan och bör övervaka effektiviteten hos produkter och värdeflöden och hålla sina ledare ansvariga för utvecklingen av det värde som levereras i förhållande till den kapacitet som förbrukas. De kan och bör identifiera nyckelområden för förbättringar som hjälper till att anpassa lokala beslut om förbättringar till de större organisationernas strategi. Men de bör delegera så mycket befogenheter som möjligt till produkt- eller värdeflödesteamen. Ge dem stort utrymme att själva bestämma hur de ska förbättra sina resultat, särskilt när det gäller specifika metoder och taktiker.
KPI:er kontra OKR:er
När organisationer börjar utveckla sitt sätt att planera, budgetera och finansiera måste de också förändra sitt sätt att mäta värdet av leveransen. I denna föränderliga arbetsvärld tenderar mätningar av produkter och värdeflöden att delas in i två grundläggande kategorier av mätvärden: KPI:er och OKR:er. KPI:er är de saker som vi alltid mäter för att veta om vår produkt eller vårt värdeflöde är friskt och utvecklas väl med tanke på en viss investeringsnivå. Precis som på instrumentpanelen i en bil rör sig nålarna upp och ner, men samma mätare finns alltid där.
Låt oss titta på ett exempel. Ett försäkringsbolag har tre affärsenheter/portföljer: privatpersoner, företag och övriga. Inom personportföljen kan det finnas flera värdeflöden för olika typer av personförsäkringar som utfärdas på olika sätt. Låt oss säga att bilförsäkringar är en av dem och att företaget i första hand utfärdar dessa försäkringar via online-kanaler.
En kopplad uppsättning KPI:er för värdeflödet för bilförsäkringar skulle kunna vara:
- Ett antal besök på plats leder till
- Ett antal politiska utredningar som leder till
- Ett antal utfärdade försäkringar som vi kan multiplicera med
- En genomsnittlig nominell intäkt per försäkring som justeras med
- Procentuell andel försäkringstagare som betalar löpande och
- Antalet försäkringstagare som förnyar sin försäkring.
Dessa skulle vara bestående mätvärden som utvärderas som trender som kan berätta för oss a) hur väl företaget mår på marknaden och b) om vi gör smarta saker med människor, processer och teknik för att dra nytta av marknadsmöjligheterna.
OKR är däremot tillfälliga. Vi använder dem för att fokusera organisationens kollektiva hjärnkapacitet på de viktigaste förändringsområdena genom att sätta upp medelhöga mål i form av resultat men delegera besluten om det bästa tillvägagångssättet så nära arbetet och kunden som möjligt.
OKR-processen är ett sätt för mogna Lean-Agile-organisationer att regelbundet sätta upp, kommunicera och övervaka mål. Genom att definiera och anpassa sig efter OKR:er kan man koppla organisatoriska mål och gruppmål på ett hierarkiskt sätt till mätbara resultat.
Enkelt uttryckt hjälper OKR till att besvara dessa två frågor:
- På vilka områden vill vi koncentrera våra förbättringsinsatser?
- Hur ska vi mäta om våra insatser ger rätt resultat?
Fastställande av mål och nyckelresultat
Målen bör vara: De ska vara ambitiösa, kvalitativa, genomförbara och tidsbundna. Målen är helt enkelt vad som ska uppnås, varken mer eller mindre. När de är korrekt definierade är de "... ett vaccin mot oklart tänkande och oklart utförande."
Nyckelresultat fastställer och övervakar våra framsteg i förhållande till målet. Effektiva målbeskrivningar är kvantitativa, tidsbundna och bidrar till att göra målet genomförbart. Viktigast av allt är att de är kontrollerbara: De innehåller specifika, genomförbara krav som teamet (eller individen) som ansvarar för dem antingen uppfyller eller inte uppfyller - vilket ger teammedlemmarna ett tydligt sätt att veta om de gör framsteg eller inte, och ledningen ett subjektivt sätt att bedöma prestationen.
När ett mål kan vara långvarigt (förlängas ett år eller längre) utvecklas nyckelresultaten i takt med att arbetet fortskrider. När alla är genomförda anses målet vara uppnått.
Låt oss gå tillbaka till exemplet med bilförsäkringen ovan. Säg att vi är missnöjda med den genomsnittliga intäkten per konto och vill öka den. Målet för värdeflödet för bilförsäkringar kan vara: Öka värdet av merförsäljning per utfärdad försäkring med 20% i slutet av året.
Detta mål är ambitiöst, kvalitativt, genomförbart och tidsbegränsat.
Nyckelresultat som kan hjälpa oss att mäta om detta mål är på rätt spår kan vara:
- Öka det genomsnittliga antalet "åkare" per försäkring (vägassistans, lånebil, snabb reparationsgaranti etc.) med 30%.
- Sänk genomsnittsåldern för nya försäkringstagare (vi har en hypotes om att yngre personer är lättare att sälja mer, så vi vill rikta in oss på dem) med 5 år.
- Förkorta tiden för att teckna försäkringar med 1 vecka (vi oroar oss för att vår handläggningstid annars skulle kunna orsaka problem med de nya åkarna).
För att få dessa resultat måste värdeflödet för bilförsäkringar dela upp OKR till olika funktioner inom värdeflödet, och i agila termer kan detta OKR således leda till att vi överväger Epics och/eller funktioner för ART(s) som är anpassade till värdeflödet för bilförsäkringar. Några av dessa Epics och/eller funktioner kan vara att genomföra marknadsföringskampanjer, genomföra säljutbildningar och (helt klart) överväga en ändring av systemet för att automatiskt öka försäljningen och förkorta handläggningstiden.
Du kommer att märka att intäkter inte finns med som exempel på ett nyckelresultat här. Detta beror på att intäkterna vanligtvis betraktas som en eftersläpande indikator - de är inte tillräckligt snabba eller exakta för att fastställa effekten av en specifik förändring.
Varför koppla ihop Lean-budgetering och OKR:er?
Lean budgeting fokuserar mer på tidiga indikatorer på kundnöjdhet, som kan komma i form av nedladdningar eller tester av appar, webbplatstrafik, användning av appar, användning av specifika funktioner och feedback i appen (t.ex. en popup-fönsterruta som ber användarna om ett Net Promoter Score). Direkt feedback från kunderna via sociala medier, fokusgrupper och andra kanaler kan också hjälpa till att bedöma framstegen i ett visst initiativ.
Till skillnad från eftersläpande indikatorer som intäkter (som är svåra att hänföra till specifika händelser) kan dessa tidiga indikatorer knytas direkt till specifika händelser - till exempel kan tillägget av en genomgångssekvens i appen resultera i ökad användning av vissa funktioner eller större engagemang i testerna. Dessa uppgifter kan användas för att fatta välgrundade beslut i rätt tid under PIs, och bör också användas för att informera om skapandet och prioriteringen av framtida Lean-affärsfall.
Användningen av Lean-budgetering gör det möjligt för en organisation att ändra sig snabbare och spendera pengar där verksamheten har störst inverkan - baserat på värdeflödet, ART och/eller teamets OKR:er. Utan OKR:s vägledning kan värdeflödet för bilförsäkringar som vi använde ovan sluta spendera sina medel på något som inte ger det värde som företaget behöver, och om organisationen är låst till traditionell budgetering kan de inte snabbt frigöra medel till något mer innovativt och mer i linje med vad marknaden behöver nu.
Om du vill veta mer om Lean budgeting kan du läsa vår e-bok: 7 Steg för att lyckas med Lean Budgeting.
