Produktchefer som står inför beslutet att göra eller köpa en produkt för sin organisation har mycket att tänka på. Det finns många fördomar. I den här artikeln delar innovationsarkitekten Doug Collins med sig av vad de ledande produkthanteringsledarna tänkte på när de träffades nyligen.
Deras främsta 10 faktorer följer nedan.
Beslutet om att göra eller köpa eller något annat
I januari fick jag chansen att underlätta en session om att navigera i beslutet att göra eller köpa vid Frost & Sullivans toppmöte om innovation och utveckling av nya produkter. Toppmötet lockar ledande produktchefer och forskare.
Det vill säga, hur kan vi besluta om vi ska tillverka, köpa eller på annat sätt säkra rättigheterna till funktioner som kan hjälpa vår organisation att uppnå sina affärsmål på ett bättre sätt?
Ett tjugotal ledande produktchefer deltog: personer som hade tagit beslutet på egen hand. De representerade en mängd olika företag inom olika branscher:
- Förpackade konsumentvaror
- Databehandling
- Insurance
- Programvara
- Fordon
- Kemikalier
Vi har samlat många deltagare till sessionen. Med crowdsourced menar jag att varje deltagare, först på egen hand, svarade på frågan om...
Vilket hinder skulle kunna leda till ett verkligt genombrott i fråga om beslutet att göra/skaffa/andra, om vi kunde minska eller eliminera det?
Deltagarna röstade och kommenterade sedan de idéer som deras kolleger hade bidragit med. Engagemanget hjälpte oss att identifiera de mest övertygande idéerna.
Dialogen som följde av de frågor som deltagarna ställde var givande.
En liten notis om facilitering: När du samlar en grupp med intelligenta, välformulerade människor respekterar du deras närvaro genom att börja med den eller de kritiska frågorna. Crowd sourcing uppnår målet.
En av de användbara biprodukterna av crowd sourcing-metoden för facilitering är att gruppen lämnas med en lista över idéer, eller frågor i det här fallet, som de kan referera till.
&Jag delar med mig av höjdpunkterna här eftersom a) idéerna, i sin mångfald, ger en bred insikt om den kritiska frågan och b) idéerna, sammantaget, utgör ett bra "fusklappsblad" eller en mental checklista för alla som arbetar inom forskning, utveckling eller produkthantering och som funderar på samma fråga på uppdrag av sin organisation. Idéerna är ordnade från mest till minst övertygande, enligt deltagarnas bedömning. Idéerna kommer i form av frågor som gruppen utforskade genom dialog under sessionen.
Idé #1: Är detta en differentierande förmåga som ger konkurrensfördelar?
Deltagarna observerade att det var en tidskrävande aktivitet att navigera i beslutet om att göra eller köpa, särskilt i större organisationer, och att det var fullt av tvetydigheter när det gällde t.ex. hur det slutliga beslutet skulle fattas.
I det ljuset bekräftade deltagarna varandra genom sina berättelser att en tydlig uppfattning om värdet ("Om vi gör X får vi Y") är vägen till sundhet. Beslutet om att göra eller köpa blir ett sätt att definiera och bekräfta den strategiska avsikten.
Deltagarna delade med sig av ett antal anekdoter där organisationen inte hade denna förståelse.
Nackdelen var att bristen på klarhet med tiden gjorde organisationen alltmer riskbenägen: det blev mycket svårare att navigera i nästa beslut om att göra eller köpa, av rädsla för att göra ett nytt felaktigt val.
Idé #2: Hur viktigt är det att komma snabbt ut på marknaden?
Deltagarna nämnde snabbhet - tid till marknaden - som den näst mest övertygande frågan att ställa internt. I vilken utsträckning befinner sig organisationen i en situation där den måste ta igen det som hänt?
Deltagarna berättade om fall där organisationen behövde reagera snabbt på en konkurrents drag, vilket gjorde alternativet köp eller förvärv mer attraktivt. Rädslan för förlust kan övervinna den naturliga tendensen att göra, internt. Kontexten spelar roll. Som en deltagare påpekade: "Vi måste veta om vi köper för en kortsiktig tilläggsfunktion eller för något som kommer att finnas kvar i vår teknikstack de kommande tio åren."
Idé #3: Hur kan vi eliminera flaskhalsar i resurserna för att förverkliga potentialen i vår affärsmodell?
Deltagarna beklagade med varandra att det i de flesta fall inte fanns tillräckligt med tid på dagen eller tillräckligt med folk på däck för att genomföra organisationens planer i tid.
Som en deltagare påpekade: "Alla våra planer bygger nu på en plattformsstrategi, där våra partner motiveras att delta i och lägga till värde till vårt erbjudande. Vi ägnar mycket tid åt att fundera på vad som är en motprestation."
I det här fallet är alternativet "annat": partnerskap är det bästa valet.
Idé #4: Har vi den interna expertisen för att utveckla kapaciteten?
Intressant nog berättade flera av deltagarna att de deltog i evenemanget Frost & Sullivan eftersom Frost är duktig på att locka till sig en mångsidig publik: mångsidighet per industrisegment och per möjliggörande kapacitet. Deltagarna kände att nästa stora grej skulle komma utanför deras omedelbara bransch. Jag kände att det fanns ett visst mått av själslig rannsakan om hur organisationer som traditionellt sett inte har deltagit i den digitala ekonomin skulle kunna göra det i framtiden.
Kommer det som de kan göra att vara relevant och tillräckligt i morgon? Svaret, som jag fick fram i dialogen, verkade vara ett motvilligt "nej". Hur kan organisationen anpassa sig till den snabba förändringen? Beslutet om tillverkning eller köp eller annat blir alltmer centralt för strategin.
Idé #5: Hur kan vi eliminera analysförlamning?
Deltagarna förklarade: "Om vi kunde ge teamen möjlighet att följa en specifik process som inte innebär att våra chefer ställer frågor i omgångar, skulle vi kunna gå snabbare framåt."
Frågan gav upphov till den kanske mest intressanta dialogen under sessionen. Deltagarna diskuterade särskilt fördelarna och nackdelarna med att stödja en formell, rigorös process för beslutet om att göra eller köpa.
Å ena sidan befriar en överenskommen bedömnings- och beslutsprocess deltagarna från en del av tvetydigheten när det gäller huruvida organisationen går vidare eller inte med ett partnerskap eller förvärv. Vilka är spelets regler? (Se idé #1)
Å andra sidan kan själva processen i sig innehålla vissa fördomar om att antingen göra eller köpa - den kan främja en kultur av riskaversion - på ett sådant sätt att processen förhindrar framgång. Deltagarna undersökte till exempel i vilken utsträckning en modell skulle kunna fånga upp den expertis och kunskap som organisationen skulle behöva för att få ut det fulla värdet av det nya partnerskapet eller förvärvet. Denna iakttagelse handlar om "konsten" i ett politiskt laddat beslut: är vi kapabla att använda det nya förvärvet, partnerskapet eller den nya förmågan på ett bra sätt? Överdrivet självförtroende inför oklarheter leder till misslyckanden.
Avslutande tankar
Vår dialog täckte många intressanta områden. Om jag skulle sammanfatta sessionen skulle jag kunna konstatera att det finns en spänning mellan konsten och vetenskapen i beslutet om att göra eller köpa en produkt.
"Vetenskapen" kan ses på de vanliga ställena: finansiella prognoser och avtalsvillkor som resultat av en upprepningsbar process.
Konsten är att navigera i det okända. Kommer beslutet att ha betydelse för organisationens resultat? Vet vi hur vi ska vara goda förvaltare av vårt beslut? Vad vet vi egentligen och vad behöver vi lära oss? Vad är vår verkliga känsla av vår riskaversion?
Jag listar de bästa 10 idéerna, i form av frågor, nedan, i hopp om att de ska fungera som en användbar checklista för dina egna försök att göra kontra köpa:
- Idé #1: Är detta en differentierande förmåga som ger konkurrensfördelar?
- Idé #2: Hur viktigt är det att komma snabbt ut på marknaden?
- Idé #3: Hur kan vi eliminera flaskhalsar i resurserna för att förverkliga potentialen i vår affärsmodell?
- Idé #4: Har vi den interna expertisen för att utveckla kapaciteten?
- Idé #5: Hur kan vi eliminera analysförlamning?
- Idé #6: Hur kan vi bäst strukturera våra partnerskap/samarbetsaktiviteter för att skydda vår grundläggande immateriella egendom?
- Idé #7: faller detta inom företagets kärnkompetens (internt eller externt till avdelningen)?
- Idé #8: Bygger din organisation sin BPB-modell på tidigare framgångar och en bekvämlighetszon? Nya störande vinnande innovationer kan komma att förbigås om modellen inte kan ta hänsyn till nya industriella faktorer.
- Idé #9: Är detta en kortsiktig teknik för engångsbruk eller en långsiktig plattform?
- Idé #10: Intern förmåga att skapa har en fördel när det gäller att påverka besluten och att formulera behoven på ett sätt som tenderar att göra det svårt att få till en partner.
Artikeln publicerades först på Innovation Architecture.
