Att involvera cheferna i långsiktig planering och benchmarking av företagets långsiktiga planeringsprocess är det första steget mot förbättring.
Om du fick möjlighet att direkt påverka ditt företags framgång, skulle du ta den? Vill du hjälpa till att utveckla organisationens planer, inriktning och utgifter? Eller skulle du undvika en sådan möjlighet till nästan varje pris?
Och ändå väljer de flesta chefer att undvika en sådan möjlighet när de får den chansen. Varför? Därför att själva processen som syftar till att uppnå denna företagsframgång, den långsiktiga planeringen, är i grunden trasig.
Långsiktig planering har en betydande inverkan på företagets framgång och definierar hur din organisation ska omsätta företagsstrategier i specifika investeringar som direkt leder till företagets framgång under kommande år. Med tanke på dess inflytande skulle man kunna förvänta sig att deltagande i en process som formar företagets framtid är just den aktivitet som cheferna vill delta i. I stället anser vi alla att det är den mest smärtsamma processen som företag utför idag. Varför? Dagens process är manuell, arbetsintensiv och uppfattas inte som att den uppnår något av dessa mål. Istället anses det vara tråkigt och frustrerande och i slutändan resulterar det i en plan som inte har någon större likhet med den nuvarande affärsvärlden. "Uppgifterna bekräftar det som många ekonomer vet om den rådande kapitalplaneringsprocessen - den är trasig och måste åtgärdas."¹
Med tanke på den bristande överensstämmelsen mellan ämnets betydelse och den faktiska processen är det uppenbart att det finns ett behov av förändring. Hur kan vi flytta planeringsprocessen från att vara avskyvärd och undviken till att bli produktiv och kraftfull? Till något som människor vill delta i? Med tanke på detta måste vi ställa oss frågan vad som definierar en bra planeringsprocess.
Vad skiljer de få organisationer som gör bra planering från varandra? För att hitta ett svar tittade jag på 2012 Benchmark Report: The State of Capital Planning² för att börja här av två skäl:
- För det första innehåller den feedback från finanspersonal som arbetar direkt med dessa utmaningar. Resultaten leder till fem metoder som varje FP&A-organisation bör använda sig av för att minska den tunga karaktären och förbättra kvaliteten på den långsiktiga planeringsprocessen.
- För det andra kommer den att fungera som ett eget riktmärke för jämförelse med den kommande studien 2013 New Benchmarks in Long-Range Planning Study och webbsändning på februari 27, 2013.
De fem kännetecknen för de bästa finansiella planeringsorganisationernas långsiktiga planeringsprocesser
- Prioriteringen av de viktigaste programmen, projekten och initiativen är tydligt definierad både absolut och i förhållande till varandra.
Genom att förstå hur initiativen är anpassade till de strategiska planerna och den relativa prioriteringen av varje kapitalprojekt kan organisationen lättare fördela (eller senare flytta) resurser efter behov. Processen kan ta hänsyn till omfördelning av resurser när prioriteringarna ändras, vilket gör den mycket mer strömlinjeformad och effektiv samtidigt som den ger insyn för att säkerställa att företaget håller sig i linje med den strategiska planen. - Planen utvecklas iterativt genom en process med låga omkostnader som betonar beslutsfattande och samarbete framför enkel datakonsolidering.
En plan som byggs upp i samarbete med alla berörda grupper (ekonomi- och affärsenheter) och en formell godkännandeprocess för den slutliga planen säkerställer att man köper in och är överens om vilka de större projekten, programmen och initiativen är, och om affärsidén för vart och ett av dem. En strömlinjeformad och enkel process för deltagarna gör det lättare för dem att iterera och i slutändan skapa en bättre plan. - Förstå hur och var människor och pengar blir begränsande faktorer för verksamheten.
När man har att göra med begränsade resurser är det viktigt att kunna skapa scenarier i den långsiktiga planeringsprocessen för att bedöma hur de kan optimeras och vilken blandning av resurser för varje projekt eller initiativ som är mest meningsfull för att hjälpa företaget att nå sina mål. - Kostnaderna (och de förväntade fördelarna) för varje projekt kan beräknas exakt både från början och under hela projektets livscykel.
Med en hög nivå av insikt och analys av projekt kan en organisation fatta välgrundade beslut när de överväger om de ska flytta investeringar, avbryta ett initiativ eller omprioritera det. Det måste finnas ett enkelt sätt för både affärsenheten och ekonomiavdelningen att få insyn i investeringsresultat och avkastning på investerat kapital för varje projekt. - När ett projekt är avslutat vet företaget hur väl det har uppnått sina mål.
Denna insikt är värdefull när man planerar för framtiden - inte bara på projektnivå, utan på företagsnivå - eftersom förståelsen kommer att påverka resultaten av den långsiktiga planeringsprocessen på en holistisk nivå, vilket leder till ännu fler förbättringar av förfaranden och koncept.
Jag bjuder in er att delta i en direktsändning på webben den 27 februari där jag kommer att delta i en diskussion med Bill Sinnett, forskningschef vid Financial Executives Research Foundation (FERF), och med en ny riktmärkesanalys utförd av Robert Kugel från Ventana Research, för att diskutera vad som ska betraktas som nya riktmärken för långsiktig planering.
I del 2 av den här tvådelade serien kommer jag att jämföra det vi diskuterar under webbsändningen med de bästa egenskaperna i klassen hos 2012. Även om jag misstänker att dessa indikatorer som är bäst i klassen inte kommer att variera nämnvärt, är jag intresserad av att se hur viktiga de har blivit under det senaste året i förhållande till de nya riktmärkesnivåerna.
Kommer fler organisationer som använder lösningar för portföljresurshantering för hela företaget att hamna i topp på listan som "bäst i klassen"? Ta reda på det i februari 27.
Relaterade inlägg: Att överbrygga klyftan mellan strategi och genomförande Del 1 och Del 2.
1 Murphy, R. (2012). CFO:s syn på situationen när det gäller kapitalplanering Benchmark-studie
2 Carlson, M. (2012). Benchmark-rapport: Status för kapitalplanering
