Det här är det andra inlägget i en serie i två delar. Läs den första delen här.
Traditionella, projektbaserade budgeteringsmetoder är ofta feljusterade och kontraintuitiva för Lean-Agile-leveranser. Lean budgeting är ett sätt för organisationer att upprätthålla finansiell och lämplig styrning samtidigt som de minimerar de kostnader som uppstår i samband med traditionell projektbaserad finansiering och kostnadsredovisning.
I stället för att belasta PMO med betydande beslutsfattande ansvar, tilldelar förvaltare i Lean budgeting finansiering per värdeflöde, medan team inom varje värdeflöde får befogenhet att fatta snabba beslut och leverera flexibelt värde. Detta innebär att företag kan få det bästa av två världar: en process för värdeskapande som stödjer flexibilitet i stor skala, samt insyn och ansvarsskyldighet i hur investeringar görs i hela företaget.
In this post, we’ll share more about the practices that distinguish the Lean-Agile approach to funding and delivery from traditional, project-based practices.
Finansiering med värdeströmmar
Finansieringen per projekt har många begränsningar, vilket vi berättade om i det första inlägget i denna serie på . Sammanfattningsvis, finansiering per projekt:
- Kräver att grupperna ägnar tid och energi åt att genomföra detaljerade planer som till stor del bygger på uppskattningar.
- Tar teamet bort från att faktiskt leverera kundvärde (i stället ägnar de sin tid åt att leverera enligt detaljerade och sannolikt föråldrade planer).
- Flyttar människor till arbetet, vilket gör det svårt för grupper att etablera arbetsrelationer och verkligen komma in i utförandet.
- Innebär att teamen uppmuntras att hålla sig till projektplanen, snarare än att fokusera på att uppnå bättre affärsresultat.
Istället för att försöka finansiera enskilda projekt tilldelar Lean-budgeteringen finansiering till värdeflöden, med riktlinjer för att definiera utgiftspolicy, riktlinjer och praxis för den portföljen. Som en uppfriskning: En värdeflöde (eller affärsområde) definieras som en genomgående affärsprocess och de tillhörande stegen som en organisation tar för att leverera kundvärde, eller så kan det hänvisa till ett affärsområde som levererar värde, vanligtvis en produkt eller lösning, till en kund.
När organisationer utvecklas, förändras ofta också formen på deras värdeflöden. För vissa företag börjar ett värdeflöde som ett fåtal team som organiseras för att leverera en uppsättning eller gruppering av funktioner som uppfyller ett kundbehov. För andra är det verkligen hela värdekedjan, från vision till värde: En återspegling av hur värdet flödar genom företaget till kunden.
Oavsett hur en organisation väljer att definiera sina värdeflöden är syftet med att organisera sig efter värdeflöde i allmänhet detsamma: att leverera produkter och lösningar som går bortom potentiellt osammanhängande projektbaserade leveranser. Genom att anpassa arbete och finansiering till leveranserna skapas och förvaltas värde på ett effektivare sätt.
Finansiering per värdeflöde ger flexibilitet, autonomi och snabbhet inom varje värdeflöde, samtidigt som sammanhållningen i hela portföljen bibehålls.
Långlivade, självorganiserande team
I det första inlägget i den här serien berättade vi om hur kortvariga, projektbaserade team kan hindra team och individerna i dem från att nå sin fulla potential.
Om man övergår till en värdeflödesbaserad finansieringsstruktur innebär det att de anställda inte flyttas runt från projekt till projekt eller team till team. Istället arbetar de i stabila, tvärfunktionella team som är organiserade i värdeflöden.
Detta gör det möjligt för gruppmedlemmarna att:
- Anpassa sig till gemensamma, definierade mål för deras värdeflöde
- Optimera finansieringsallokeringarna för deras värdeflöde för att leverera maximalt värde.
- Har självständighet för att kunna ändra sig på episk nivå, vilket eliminerar de tunga processerna för förändringshantering kring finansieringseffekter på grund av förändringar i leveransen (vilket frigör ledningens tid för mer strategiskt arbete).
Kontinuerligt flöde, inte sekventiella steg
System för årlig budgetering och planering följer en linjär struktur, där planer görs för året och sedan genomförs, med kontrollpunkter under året för att bedöma status. För att lyckas med denna sekventiella struktur förutsätts att förhållandena och informationen är stabila under hela året. I de flesta branscher är detta dock inte fallet: Ny information, nya konkurrenter och nya affärsmodeller kan helt förändra en bransch på några månader.
I Lean-Agile-organisationer planeras, prioriteras och utförs arbetet i ett kontinuerligt flöde. Grupperna samlar kontinuerligt in data om hur deras produkter och tjänster fungerar, liksom om den marknad där deras kunder (både interna och externa) verkar.
Detta kontinuerliga flöde av Lean-budgetering och -planering innehåller utrymme för att införliva nya data, feedback och information, och för att ändra planerna i enlighet med detta. När planerna genomförs samlas mer information in om dessa och andra pågående initiativ för att fastställa prioriteringar för den närmaste och avlägsna framtiden. När förhållandena förändras anpassar sig lagen i enlighet med detta.
Att intressenterna och teamen är överens är en förutsättning för Lean-budgetering. Om det finns förändringar i flera värdeflöden som måste samordnas och ändras, sker detta vid ett bredare kvartalsvis styrmöte, som sedan används vid kvartals-/PI-planeringen. Detta innebär att teamet uppmuntras att kontinuerligt skapa värde - i stället för att bara hålla sig till en plan.
Detta innebär att teamet uppmuntras att kontinuerligt skapa värde - i stället för att bara hålla sig till en plan.
Läs mer
Nyckeln till en framgångsrik skalning av Agile är att anpassa budget- och finansieringsmetoderna till de affärsresultat som organisationen försöker uppnå. Med hjälp av Lean budgeting-praxis kan man minska finansieringens omkostnader och friktion, samtidigt som man behåller den finansiella styrningen och anpassar budgeting-praxis till Lean-Agile-målen.
Om du vill veta mer om Lean budgeting kan du läsa vår e-bok Lean Budgeting eBook.
