När man arbetar med ständiga förbättringar är förändring den enda konstanta faktorn. För grupper som har uppnått måttliga, förutsägbara framgångar genom att följa status quo kan det kräva ett stort paradigmskifte att omfamna denna förändring. Motstånd mot förändring kan ta sig uttryck i form av fotarbete, sabotage och till och med uppror, och kan ha en giftig inverkan på Lean-implementeringen.
Som ledare är det osannolikt att du kan få alla i ditt team att känna sig helt bekväma med förändringar. Du måste först identifiera orsakerna till deras motstånd och hitta sätt att övervinna dem.
Därifrån kan du göra din del för att minimera obehag genom att ge ditt team möjligheter att få den självständighet, det mästerskap och det syfte som de behöver för att vara motiverade. Fortsätt läsa för att få veta varför människor motsätter sig förändring och hur man motiverar grupper att ta till sig ständiga förbättringar.
Varför anställda motsätter sig förändring
I sin artikel i Harvard Business Review beskriver författaren och Harvardprofessorn Rosabeth Moss Kanter 10 anledningar till att människor motsätter sig förändring. Orsakerna varierar från upplevd kontrollförlust till oro för kompetens, men de har ett gemensamt tema: rädsla. Människor motarbetar förändringar eftersom de är rädda för vad förändringen kommer att innebära för den roll, det rykte och det ansvar som de har arbetat för att uppnå.
Vad händer om deras färdigheter inte går att överföra till det nya Lean-tänkandet? Vad händer om bytet till ett flödesbaserat system avslöjar ineffektiviteten i deras befintliga processer? Hur kommer de störningar som orsakas av förändringarna att ge upphov till en kretsloppseffekt? Hur mycket arbete måste de lägga ner på att genomföra ständiga förbättringar innan de börjar få en positiv effekt? Tänk om den aldrig gör det?
Respect for People
Som ledare står du inför utmaningen att ta ditt team från en plats av rädsla till en plats av sårbarhet, där teamet är villigt att acceptera förändringar. Dessa farhågor är alla giltiga och bör behandlas med respekt.
Dan Pinks välkända ramverk om motivationens "pussel" säger att anställda motiveras av tre faktorer: autonomi, mästerskap och syfte. Oavsett om dina anställda hade autonomi, kontroll och syfte med sitt arbete innan Lean infördes eller inte, är det din roll som ledare att hjälpa dem att förstå hur ständiga förbättringar möjliggör ett hälsosammare och mer hållbart sätt att arbeta.
Ditt team anställdes för att arbeta i en viss miljö, och den miljön håller nu på att förändras. Som Lean-ledare är det din roll att visa Lean-konceptet respekt för människor genom att förstå det obehag som förändringar kan orsaka.
Det är också din roll att skapa en miljö där man kan uttrycka sina farhågor och åsikter och där människor kan känna sig trygga i att de inte är ensamma om att känna sig obekväma - men att förändringarna kommer att göra deras jobb och liv lättare.
Motivera team med autonomi, mästerskap och målmedvetenhet
Autonomi: Uppmuntra säkerhet genom öppen, informell kommunikation.
Om ditt team motsätter sig ständiga förbättringar kan det bero på en rädsla för att förlora kontrollen över sitt arbete. Du kanske har anställda som har byggt sin karriär på det "gamla sättet" och som oroar sig för vad det "nya sättet" kan innebära för deras ställning i teamet.
Du kanske har yngre anställda vars enda erfarenhet är att arbeta på det "gamla sättet", och som känner sig oroliga när allt de känner till kommer att grävas upp. Detta är naturligtvis förståeligt.
Som ledare finns det några saker du kan göra för att se till att dina anställda känner sig självständiga när de övergår till en miljö med ständiga förändringar. För det första bör du skapa en öppen och informell kommunikationslinje där alla känner sig fria att uttrycka sina bekymmer och diskutera de hinder de möter utan att bli dömda.
Kolla in med de anställda runt kaffemaskinen för att se till att de känner sig stärkta och kan göra sitt bästa. Håll ofta standupmöten där teamet öppet kan diskutera arbete och ständiga förbättringar på ett och samma ställe.
För det andra, ge utrymme för autonomi i förändringen: Lean-införandet kommer inte att gå bra om det känns som en kommandokontroll (och det går faktiskt emot vad Lean handlar om). Bjud in ditt team i planeringen av genomförandet och ge utrymme för valmöjligheter i varje beslut som fattas.
Behärskning: Fira lärande (inte bara vinna)
En andra komponent i Dan Pinks motivationsmodell är behärskning: viljan att lära sig och växa. Att införa ständiga förbättringar är som att försöka bygga upp en muskel som inte har använts på flera år - det tar tid, kan vara smärtsamt i början och kan avslöja våra svagheter på ett obekvämt sätt. För att motivera ditt team att fortsätta måste de se det som en värdefull möjlighet till utveckling, både som team och som individer.
För att uppmuntra detta måste du som ledare arbeta för att skapa en miljö där lärande - inte vinst - firas. Om någon utför ett test som avslöjar en allvarlig brist i din process, fira det! De har bara avslöjat en möjlighet att förbättra sig. Om någon inser att teamstrukturen inte stöder din process, fira det! Det här är ett tillfälle att uppmuntra ditt team att organisera sig självt på ett sätt som ger bästa möjliga affärsresultat.
Uppmuntra ditt team att ifrågasätta allting och dela med sig av sina erfarenheter till hela organisationen. Hjälp ditt team att se hur ständiga förbättringar kan ge dem mycket fler möjligheter att bemästra sina mål än någonsin tidigare.
Syfte: Anpassa kring "varför"
Det sista elementet i Pinks modell är syftet - att förstå och tro på "varför" bakom det du gör. Författaren och motiverande talaren Simon Sinek stöder denna uppfattning i sitt berömda TED-talk "How great leaders inspire action". Sinek förklarar konceptet med den gyllene cirkeln, som ser ut så här:
Han menar att medan de flesta organisationer arbetar utifrån och inåt, fungerar de verkligt inspirerande organisationerna inifrån och ut.
"Väldigt, väldigt få människor eller organisationer vet varför de gör det de gör. Och med "varför" menar jag inte "för att göra vinst". Det är ett resultat. Det är alltid ett resultat. Med "varför" menar jag: Vad är ditt syfte? Vad är din sak? Vad tror du på? Varför finns din organisation? Varför går du upp ur sängen på morgonen? Och varför skulle någon bry sig om det? Som ett resultat av detta är vårt sätt att tänka, agera och kommunicera utåt sett uppenbart. Vi går från det tydligaste till det mest oklara. Men de inspirerade ledarna och de inspirerade organisationerna - oavsett storlek och bransch - tänker, agerar och kommunicerar inifrån och ut."
Samma sak kan sägas om lag. Om grupperna kan anpassa sig till en fast förståelse för syftet kan de fatta beslut som stöder detta syfte. Därför är det viktigt att du som ledare delar med dig av dina visioner för teamet och vad kontinuerliga förbättringar kan leda till. Visa på riskerna med att bibehålla status quo. Bryt ned antaganden om marknadens framtid. Hitta berättelser om andra team som har använt kontinuerlig förbättring för att förbättra samarbetet, kommunikationen och talanganpassningen.
Hur motiverar man ett team som motsätter sig kontinuerlig förbättring?
Twyla Dell skriver om att motivera anställda: "Motivationens kärna är att ge människor det de verkligen vill ha mest av sitt arbete. Ju mer du kan erbjuda dem vad de vill ha, desto mer kan du förvänta dig det du egentligen vill ha, nämligen produktivitet, kvalitet och service."
När saker och ting förändras är det förståeligt att anställda är rädda för det okända. Kommer de fortfarande att kunna få det de vill ha ut av sitt arbete? Som ledare är det ditt jobb att lyssna på deras oro och visa hur ständiga förbättringar kommer att göra det möjligt för dem att växa, lära sig och hitta en bättre anpassning i sitt arbete.
