Varje år deltar de bästa PMO-profilerna i Gartners toppmöte om PPM och IT Governance och får värdefulla lärdomar från kollegor och analytiker. I år utsågs Innotas till "Leader" av Gartner i Cloud-Based IT Project and Portfolio Management Services Magic Quadrant för femte året i rad (ladda ner en gratis kopia här) och jag hade turen att få uppleva högkvalitativa samtal på mässgolvet och delta i framåtblickande presentationer av Gartners analytiker. Här är några viktiga slutsatser som kan tillämpas på alla PMO:er:
#1 PMO måste vara anpassningsbara
PMO:s roll och funktion varierar beroende på organisationens behov. Oavsett om du är en enterprise PMO (ePMO) som fokuserar på efterlevnad och styrning i hela organisationen eller en fullservice-PMO som fokuserar på att slutföra innovationsprojekt för att möjliggöra affärsverksamheten, är ditt mål detsamma - leverera resultat för att driva verksamheten framåt. Utmaningen är att affärsmiljön ständigt förändras eftersom konkurrens, marknad och interna krafter skapar rörliga mål för PMO - för att inte tala om införandet av agila och lean-metoder som leder till ständiga justeringar i genomförandet av projekt.
I en av seniorforskaren Mbula Schöns sessioner delade hon med sig av undersökningsresultat om hur verksamheten ser på sitt PMO. Resultaten är undermåliga.
- 19% säger att deras PMO ger ett visst mervärde men är byråkratiskt.
- 31% säger att deras PMO ger användbart administrativt stöd.
- 48% säger att deras PMO är en integrerad del av att få saker gjorda.
På ytan kan man vara nöjd med att nästan hälften av intressenterna anser att deras PMO är en integrerad del av verksamheten, men å andra sidan skulle jag vilja hävda att endast hälften är helt oacceptabelt och att endast 19% säger att PMO tillför värde är ännu värre. Ingetdera skulle vara ett godkänt betyg i grundskolan, så varför skulle projektledare acceptera det i den verkliga världen? Det borde vi inte göra.
PMO:s måste öka sitt affärstänkande genom att tänka, kommunicera och hantera värde- eller affärsresultat - särskilt när förändringar sker. Om du inte tittar på varje projekt eller initiativ och kan svara på frågan "Vad är det verkliga värdet eller nyttan med det här arbetet?" då har du en möjlighet att förbättra dig. Din förmåga att svara på denna fråga (under alla omständigheter) är direkt relaterad till hur du uppfattar ditt PMO. Nyckeln till att bli mer integrerad i din organisation är direkt relaterad till din förmåga att koppla dina insatser till levererat värde, inte bara till levererade projekt. Detta innebär att förstå vad intressenterna behöver, införa smidighet i processerna för att ta hänsyn till förändringar och ständigt sträva efter att anpassa sig till verksamheten. Schoen sammanfattar detta koncept väl, "Om man inte lyckas utvecklas och anpassa sig till sådana förändringar kan det leda till att PMO inte är i linje med organisationens mål och därför anses inte leverera värde."
#2 Värdet kan definieras på många sätt
Förutom att man under hela toppmötet betonade vikten av att leverera värde är en annan viktig punkt att det inte finns något enda sätt att definiera värde. Faktum är att en organisation kan använda flera nyckelindikatorer och mätvärden för att mäta värdet. Så var börjar du? PMO:er kan börja definiera sitt värde genom att utvärdera två specifika parametrar - affärsresultat och mätbara mått. Av en slump är det troligt att dina affärsaktörer driver sin verksamhet utifrån dessa parametrar, så du bör försöka anpassa dig till de specifika mätvärdena när du hanterar din projektportfölj.
Låt oss fokusera på affärsresultat. Det är med en förståelse för vilka affärsresultat som dina intressenter försöker uppnå som det börjar, och dessa kan inkludera, men är inte begränsade till:
- Snabbare tid till marknaden (TTM)
- Improved product quality
- Inträde på nya marknader eller geografiska områden
- Förbättrad kundrelation
- Färre produktreturer
Bättre förståelse för vad intressenterna försöker åstadkomma kommer att leda till beslutsfattande under projektplanering och leverans som förbättrar affärsanpassningen - vilket naturligtvis leder till ökat värde, eller åtminstone uppfattat värde. Om ett projekt till exempel är försenat eller överskrider budgeten något, men de beslut som du fattade under projektets genomförande i slutändan gav ett bättre affärsresultat (t.ex. förbättrad produktkvalitet jämfört med det ursprungliga målet), kan PMO kommunicera det ökade värdet för att rättfärdiga förseningen eller överskridandet av budgeten. Om ditt PMO däremot enbart fokuserar på att hålla tid och budget kan uppfattningen vara att du inte är effektiv, att du bromsar verksamheten eller helt enkelt inte är effektiv eftersom dina önskade resultat inte är anpassade till verksamheten. Felaktigt anpassade önskade resultat leder till en oförmåga att visa på värdebidrag.
Nästa steg är att förstå vilka mätvärden som används för att mäta hur de önskade affärsresultaten uppnås. Om vi återknyter till vår ursprungliga lista ovan kan relevanta mätvärden vara:
- Kortare produktutvecklingscykler
- Färre supportärenden eller kundklagomål
- Nya intäkter från specifika vertikaler eller länder
- Ökad förnyelsefrekvens eller minskad kundförlust
- Minskat antal återvändande
Det finns två specifika steg som ett PMO måste ta för att säkerställa anpassning till affärsresultat och relevanta mätvärden - prioritera projekt i planeringsfasen och utmana teammedlemmarna att fatta bättre beslut under genomförandet. Det vanligaste sättet att uppnå anpassning i prioriteringsfasen är att införa poängsättning baserat på dessa affärsresultat. Faktum är att i en nyligen genomförd undersökning rapporterade 51% av organisationerna att de använde poängsättning som metod för att anpassa sig till verksamheten. Det kan vara lite svårare att upprätthålla anpassningen under genomförandeprocessen. Börja med att kommunicera med ditt team om de mätvärden som företaget mäter. Om insyn ges genom medvetenhet om mätvärdena ökar sannolikheten för att de kommer att utföra uppgifter och göra avvägningar som bidrar till att uppnå önskade resultat. För det andra måste PMO:s och projektledare ha regelbundna kontrollpunkter för att se till att projektet håller sig på rätt spår när det gäller önskade affärsresultat och mätvärden genom att konsekvent sätta dem i fokus för alla teammedlemmar.
#3 Portföljhantering - implementera process eller verktyg först?
Ett av de mest diskuterade ämnena vid toppmötet var implementering av portföljhantering. Den vanligaste frågan var "Ska vi först implementera en portföljhanteringsprocess eller ett verktyg för projektportföljhantering (PPM)?" Det mest exakta svaret är att det inte finns någon magisk kula och att det bästa sättet för organisationer att göra båda sakerna samtidigt är att göra det.
Anledningen är att skapa enhetlighet mellan processer och verktyg för att möjliggöra skalbarhet när ditt PMO mognar. Processer förblir intakta endast om de mäts och kommuniceras på rätt sätt med hjälp av ett verktyg, och verktyg är endast effektiva när du har processer som måste mätas och spåras. Vi har lärt oss hur viktigt det är att införa smidighet i PMO för att öka förmågan att absorbera miljöförändringar - portföljhantering är inte annorlunda. När ditt PMO förändras med tiden måste du ta hänsyn till förändringar i processerna och du behöver ett verktyg som fortsätter att effektivt mäta och spåra dina uppdaterade processer.
Det finns flera faktorer som spelar in vid valet av processer och verktyg, men en bra utgångspunkt är dessa tre kritiska pelare:
Alignment
Ur ett processperspektiv innebär detta att förstå affärsstrategier och organisera projektportföljen i kategorier som hjälper dig att klassificera arbete och resurser på ett korrekt sätt. Ur ett verktygsperspektiv behöver du en lösning som hjälper dig att bygga en portföljhierarki uppifrån och ner med ett många-till-många-förhållande - vilket gör att du kan klassificera arbete i flera affärsstrategier om det är tillämpligt. Lösningen måste vara skalbar för att kunna lägga till ytterligare portföljer och tillhandahålla rapportering och instrumentpaneler för att visa att den är anpassad till dina intressenter.
värde
Vi har diskuterat hur viktigt värde är. I ett portföljhanteringssammanhang handlar värde om att prioritera projekt och resurser för att se till att de används till bästa möjliga arbete - arbete som ger störst nytta för organisationen. Här måste din organisation upprätta en process som tilldelar värde till allt projektarbete från begäran till leverans. Värde kan definieras på många olika sätt och ditt verktyg för portföljhantering bör möjliggöra konfigurerbarhet och flexibilitet för att fånga upp de faktorer som bestämmer värdet. Det kan handla om strategisk anpassning, risk, intäkter eller investeringar för att nämna några. Ditt verktyg måste stödja både metoder för tilldelning av låga och höga mognadsvärden, t.ex. låg, medelhög, hög eller en viktad poängsättningsmodell. I takt med att din organisation utvecklas kommer din värdetilldelningsprocess att mogna och ditt verktyg måste kunna skalas med den.
Planering
Den tredje pelaren, planering, binder samman anpassning och värde för att fastställa en riktning för företagets färdplan för projektportföljen. Här kan man inte bara utveckla en idealisk portföljplan, utan man måste göra det inom ramen för organisationens största begränsning - resurserna. I den senaste rapporten Project and Portfolio Management Landscape Report rapporterade över 70 % av organisationerna att de inte har tillräckligt med resurser för att möta efterfrågan på nya projekt. Därför är det viktigt att se till att planeringsprocesserna inte bara handlar om vad som ska göras, utan också om när det ska göras och med vem. Här kommer dina processer att användas för att maximera värdet av din portfölj (säkerställa anpassning till verksamheten), tilldela tillgängliga resurser till projekt baserat på roll eller kompetens och utveckla tidslinjer som är utformade för att framgångsrikt leverera till intressenterna i verksamheten. Verktyget måste göra det möjligt för dig att ha kontinuerliga planeringscykler, utnyttja prediktiv eller automatiserad teknik och underlätta en sund debatt med dina intressenter genom intuitiva och grafiska bilder - vilket i slutändan leder till flexibilitet i organisationen för att säkerställa maximalt värde och anpassning under hela projektets livscykel.
På det hela taget finns det varje år något som alla projektledare kan ta med sig från Gartner PPM and IT Governance Summit. I år var det värt flygförseningarna och de tropiska stormarna eftersom det inspirerade mig att utmana mig själv och min organisation att bli bättre.
