Nästan alla har hört talas om marknadsföringens fyra P:n - produkt, pris, marknadsföring och plats. Marknadsförare använder dessa för att utveckla en marknadsföringsstrategi för sina produkter eller tjänster. Marknadsföringens fyra P:n fungerar som en vägledning. Ett PMO bör också ha fyra P:n som kan vara vägledande för PMO-team och processer. Genom att titta på människor, prioritering, uppfattning och prestanda kan du hitta sätt att förbättra PMO:s värdebidrag.
People
I en nyligen genomförd undersökning på rapporterades det att över 70 % av organisationerna inte har tillräckligt med resurser för att möta inkommande projektbehov. På ytan låter detta inte förvånande - vem har resurser att sitta och vrida tummarna i väntan på arbete? Ingen. Detta ställer en av de viktigaste frågorna som en PMO-medlem kan ställa: "Arbetar våra medarbetare med rätt saker?" Även om personalen i din organisation kan vara upptagen måste du se till att de fokuserar på det mest värdefulla arbetet som organisationen efterfrågar, eftersom det kommer att ge störst affärseffekt.
In addition to most organizations not having enough resources, 46% also reported that resourcing is their #1 challenge – even more challenging than prioritization, alignment, or benefits realization. Bottom line is that no one has more resources than they need. Proper resource optimization will become more important over the next 12-18 months as there is concern over the upcoming election, volatile public markets, failing unicorns, and venture capital investments drying up. The uncertainty is causing organizations to re-think their hiring strategy and create urgency to get more done with existing resources.
Ett optimerat och välfungerande PMO bör kunna rapportera vad personalen arbetar med (på roll-, färdighets- och individnivå) och kunna koppla dessa tilldelningar till initiativ eller mål som organisationen har kategoriserat som en prioritet. Människor får saker gjorda och du vill se till att de används i rätt projekt och för rätt arbete.
Uppfattning
Det borde inte vara någon överraskning att PMO:s värde ständigt ifrågasätts. Varför skulle det inte vara det? PMO:er är kostnadscentraler som inte genererar några intäkter, eller hur? Fel. PMO:er är värdecentrerade och det är viktigt att PMO-ledare och gruppmedlemmar ständigt kommunicerar och visar sitt värde.
Oavsett om du är en del av en enterprise PMO (ePMO) som fokuserar på efterlevnad och styrning i hela organisationen eller en fullservice-PMO som fokuserar på att slutföra innovationsprojekt för att möjliggöra en affärsverksamhet (LoB), är ditt mål detsamma - att leverera resultat för att driva verksamheten framåt, vilket är MYCKET värdefullt.
Gartner konstaterade vid sitt årliga toppmöte om PPM och styrning att 48 % av organisationerna säger att deras PMO är en "integrerad del för att få saker gjorda". Detta är både positivt och negativt. Å ena sidan värderas PMO för sin genomförandekapacitet, men nackdelen är att det inte talas om att skapa mervärde eller att föra verksamheten framåt. Detta är en utmaning för uppfattningen, inte ett funktionellt eller operativt problem. Vidare säger 31% av de tillfrågade att PMO tillhandahåller "en användbar administrativ funktion" och endast 19% av organisationerna säger att deras PMO "tillför värde men är byråkratisk". De flesta håller nog med om att dessa resultat är undermåliga och att de representerar uppfattningar, inte verkligheten. Även om den allmänna uppfattningen är att PMO:s kan utföra arbetet finns det en enorm möjlighet att visa PMO:s värdefulla bidrag.
PMO:s måste öka sitt affärstänkande genom att tänka, kommunicera och hantera värde eller affärsresultat, inte bara genomförande. En del av problemet är hur PMO:s mål är utformade. I en nyligen genomförd undersökning rapporterade 50% att deras PMO:s främsta mål är att leverera projekt i tid och inom budget. Om PMO:s vill att deras uppfattning ska förändras måste beteendet, betoningen och målen också förändras. Ett enkelt sätt att uppnå detta är att anpassa och prioritera arbetet på rätt sätt - vilket för oss till det tredje "p".
Prioritization
Utmaningen med prioritering är att affärsmiljön ständigt förändras eftersom konkurrens, marknad och interna krafter skapar rörliga mål för ditt PMO. Det som var brådskande och viktigt i går kanske inte är det i dag, vilket skapar en miljö där det är svårt att prioritera arbetet. Detta leder till att PMO helt enkelt fokuserar på att utföra det som ligger framför dem.
Genom korrekt prioritering och poängsättning av projekt eller initiativ kan ett PMO föra datadrivna diskussioner med intressenterna för att besvara frågan "Vad är det verkliga värdet eller nyttan med det här arbetet och hur viktigt är det i förhållande till andra projekt?"." Genom att använda detta datadrivna tillvägagångssätt har ditt PMO möjlighet att förbättra prioriteringsprocesserna. Din förmåga att föra informerade diskussioner är direkt kopplad till din PMO:s uppfattning (vars betydelse vi diskuterade ovan). Nyckeln till att bli mer integrerad i din organisation är din förmåga att koppla insatserna till levererat värde, inte bara till projektleveranser. Detta innebär att använda lämpliga poängsättnings- och prioriteringsprocesser tillsammans med intressenterna, införa flexibilitet för att ta hänsyn till förändringar och ständigt sträva efter att anpassa sig till företagets mål och målsättningar.
Prestanda
Den naturliga övergången från prioritering är att mäta PMO:s prestationer. Enligt uppgifter som presenterades vid Gartners senaste PPM-toppmöte finns det ett glapp mellan vad PMO mäter och den faktiska effektiviteten av dessa mätvärden. Effektiviteten bedömdes i det här fallet av de intressenter i verksamheten som fick resultaten av PMO:s verksamhet. Kort sagt är det enkelt: PMO:s måste mäta prestationer i form av resultat, inte aktiviteter. Till exempel diskuterade vi ovan att över 50% av PMO-organisationerna har som mål att genomföra projekt i tid eller inom budget. Det borde inte vara någon överraskning att "färdigställande inom budget" och "färdigställande i tid" är de två mest populära mätvärdena som mäts av PMO:s, enligt Gartner. Men när organisationerna tillfrågades om hur effektiva dessa mätvärden var, hamnade de längst ner på listan. Även om dessa mått mäter PMO-organisationens resultat är de inte effektiva när det gäller att mäta värdet av PMO:s verksamhet på verksamheten.
Högst upp på listan över effektivitet stod följande två åtgärder: "resultat som direkt stöder ett viktigt mål för affärsstrategin" (dvs. anpassning) och "full leverans av det värde som fastställts i den ursprungliga affärsidén" (dvs. affärsresultat). Dessa mått låg dock längst ner på listan när det gäller de faktiska mått som används av PMO-organisationer. Faktum är att mindre än 44 % av PMO:erna rapporterar att de använder dessa resultatmått för båda mätmetoderna. Det finns en grundläggande klyfta mellan hur PMO:s mäter sina resultat och hur affärsaktörerna ser på PMO:s resultat.
PMO:s måste börja med att föra ett samtal med sina affärsaktörer. Att få en tydlig förståelse för förväntningarna på PMO och sedan komma överens om vilka mätvärden som båda organisationerna ska mäta är avgörande för att få ett högpresterande PMO. Även om detta kan vara utmanande och tidskrävande i början, kommer det att hjälpa till att förbättra din PMO:s uppfattning, värdebidrag och övergripande rykte.
Även om PMO:s fyra P:n kan tyckas vara sunt förnuft eller för grundläggande, visar uppgifterna att de flesta organisationer inte har allt på plats - vilket visar på en möjlighet till förbättring oavsett PMO-mognad. Att driva ett PMO är en utmaning och ibland kan en uppdelning av stadgan i de fyra P:na hjälpa till att driva organisationen mot gemensamma mål.
Vad tycker du om de fyra P:na?
