Att möjliggöra och säkerställa att organisationer levererar mot sin företagsstrategi är det gemensamma målet för både enterprise architecture och PMO, men båda verkar missa målet, vilket cheferna är överens om.
En undersökning 2014 från The Economist visade att cheferna anser att aktiviteter som stöder deras strategiska mål är viktiga. Men 60% av dem vet inte hur de ska göra detta, och endast 56% menar att de antingen helt eller delvis har lyckats uppnå sina strategiska mål. Titta på videon "Vad kan en EA göra för att samarbeta bättre med sitt PMO."
PMI och andra menar att sådana misslyckanden delvis beror på att både företagsarkitekter och PMO fokuserar för mycket på enskilda projekt och system i stället för att leverera på strategin. Andra undersökningar visar att även om både PMO och företagsarkitekter är mest effektiva när de arbetar på affärsenhetsnivå eller högre och fokuserar på företagsövergripande prestationer, är det bara omkring 50 % av grupperna som faktiskt gör det.
Båda grupperna rapporterar att deras framgång är störst när de har en strategisk anpassning, samtidigt som de är överens om att antalet misslyckanden fortfarande är för högt. Som ett resultat av detta står båda grupperna inför ett allt större tryck att leverera mer med mindre.
Kort sagt bör EA- och PMO-team förenas av en gemensam sak - att öka sitt upplevda värde för verksamheten - och båda grupperna måste sätta detta högst upp på sin personliga agenda, annars riskerar de att bli irrelevanta på ledningsnivå. Vi vet redan att de tenderar att förenas i ett par gemensamma problem: a) båda grupperna har, och uppfattas som, alltför inskränkta i taktiska mål, b) båda grupperna kämpar för att sälja in idén att det är billigare att göra det rätt än att bara göra det - på lång sikt!
Här är tre åtgärder för att öka samarbetet och minska friktionen mellan PMO och EA.
- Kom överens om vad som ska delas och när - Inget företag vill betala två gånger för samma uppgift, och cheferna har svårt att avgöra när cheferna konkurrerar med varandra. När två grupper tävlar om "revir" är resultatet ofta att en tredje grupp får detta revir, vilket innebär att båda huvudpersonerna förlorar! Ingen vet bättre än PMO-teamet hur man driver projekt och levererar fördelar, så EA bör dra sig ur projektverksamheten och låta experterna sköta den. Detta kommer troligen att leda till ökad trovärdighet för EA, eftersom folk kommer att se att deras projekt nu levererar mot förväntningarna. PMO är dock inte rätt plats för att bestämma vilka projekt som ska genomföras först (om de inte ingår i ett större program). EA är den grupp som bör ta ledningen när det gäller att identifiera hur och vad verksamheten behöver förändras för att leverera mot strategin (Är det en processförändring? Är det en systemförändring? Är det en kombination, etc.) När EA har levererat denna färdplan för förändring kan PMO arbeta ut hur man bäst levererar projekten i förhållande till den. Nyckeln är alltså att båda grupperna sätter sig ner tillsammans och bestämmer när de ska köra och när de är passagerare - oundvikligen är de båda på samma resa och måste sitta i bilen samtidigt.
- Presentera dig som ett sammansvetsat team - Det är mycket lättare för cheferna att finansiera projekt och känna sig nöjda med de potentiella resultaten när deras medarbetare presenterar en gemensam syn på saken. Naturligtvis innebär det också att man kan presentera dåliga nyheter. Det är svårare för människor att ignorera när en plan med åtgärder och skäl presenteras - särskilt om detta sker inom ramen för en färdplan som visar vilka organisationens övergripande mål är och varför detta beslut hjälper dem att nå dit.
- Gör data begriplig och dela data brett - Hur mycket EA-information i din organisation är antingen osynlig för PMO eller, om den är synlig, obegriplig? Omvänt, hur lätt är det för EA-teamen att förstå och använda systemen från PMO? - En nyckelfaktor för ett bättre samarbete är att de två grupperna gör information som kan delas explicit, begriplig och tillgänglig för den andra gruppen. För det mesta är de tre typerna av information som behöver delas a) färdplaner, b) kapacitetsmodeller och c) portföljer. Varje grupp bör inte behöva lära sig någon annans system, utan kan helst ta upp dessa tre typer, plus andra om ni anser dem relevanta, i den miljö eller de verktyg som de redan arbetar med. Bara genom att skapa en gemensam förståelse och referenspunkt kommer många andra frågor att försvinna.
Genom att följa dessa tre åtgärder kan EA och PMO uppnå strategisk anpassning och arbeta bättre tillsammans, vilket resulterar i en ökning av deras upplevda värde och, i slutändan, en organisation som kan leverera mot en enhetlig företagsstrategi. Hur väl fungerar organisationens EA och PMO tillsammans? Lämna en kommentar nedan om du har funnit ytterligare åtgärder som har hjälpt dig att öka samarbetet.
