Din kreativa kraft
En vän till mig leder en avdelning för innovation och kreativitet på ett stort, globalt företag. Han tipsade mig om boken Your Creative Power: How to Use Imagination to Brighten Life and to Get Ahead av Alex Osborn. Osborn var en av reklamens ursprungliga "Mad Men".
Your Creative Power, som publicerades i 1948 av Scribners, undersöker ingående alla sätt på vilka man kan disciplinera sig själv för att bli mer kreativ.
Det är en fantastisk läsning. Efterkrigstidens optimism som kom till uttryck i Osborns positiva ordvändningar gjorde mig glad.
Mot slutet av boken berör Osborn populariteten av "system för medarbetarförslag", en trälåda som är en föregångare till den samarbetsinriktade innovationen i dagens digitala tidsålder, som vanligtvis innehåller en virtuell komponent.
I den här artikeln delar jag med mig av utdrag som rör medarbetarnas förslagssystem och jämför var saker och ting står idag. I vilken utsträckning lånar framtidens arbete från det förflutna?
Få stöd från ledningen
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Ungefär 6000 amerikanska företag har nu förslagssystem där Tom, Dick och Nelly uppmuntras och tränas att komma på idéer på egen hand. Denna rörelse blir allt större och större som en kreativ surdeg för vår nation.
I 1880, i Skottland, kom skeppsbyggaren William Denny på idén att be de anställda om idéer. Hans plan bestod av en trälåda i vilken hans anställda uppmanades att lägga förslag på hur man kunde bygga bättre fartyg till lägre kostnad. Den lådan var den stora fadern till de tusentals liknande lådor som nu finns i amerikanska fabriker och kontor.
Det första fullfjädrade suggestionssystemet i USA installerades av flottan i 1918. Det följde många andra, men av alla de förslagsplaner som installerades i amerikanska industrier före 1940 var det bara ungefär en av 10 som fortsatte att fungera. Dödligheten var hög, främst på grund av att den högsta ledningen ännu inte hade lärt sig hur man driver idésystem. Alltför många chefer sätter bara upp förslagslådor och sitter sedan och hoppas på några idéer som är värda en miljon dollar. Det är inte konstigt att deras "planer" inte blev av.
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. Många, många företag fortsätter att "improvisera" när det gäller att ha en väldefinierad och förstådd process genom vilken idéer bidrar till kärnverksamheten, den nya verksamheten och de nya satsningar som tillsammans utgör organisationens framtid.
Att hitta den brinnande plattformen
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Det tog andra världskriget för att ge nytt liv åt suggestionssystemrörelsen, med Donald Nelson som använde injektionspulsådern. Och vilken återupplivning! En auktoritet uppskattar att idéer från sådana system sparade Uncle Sam nästan fem miljarder dollar under kriget - idéer till ett värde av miljarder dollar från anställda som skulle rodna och protestera om de kallades "kreativa": "Vem, jag?"
Från och med 1942 inrättade tusentals krigsanläggningar förslagssystem och försökte få dem att fungera. Patriotismen sporrade de anställda att hitta på och lämna in fler och fler idéer. Innan kriget tog slut var sådana system i full gång inom 6000 industrier. General Motors, till exempel, betalade under en 30-månadersperiod ut över 3 2,000,000 dollar i priser för idéer som väsentligt ökade produktionen av krigstillbehör.
Ett förslagssystem på krigsministeriet stimulerade civilanställda att komma på 20,069 nya idéer som sparade 43,793,000 dollar på 18 månader. Flottans sekreterare Frank Knox inrättade ett system för fördelaktiga förslag genom vilket nya idéer kunde skördas till höger och vänster och spridas till alla marinens varv och fabriker. Dessutom hade var och en av de 48 största kustanläggningarna ett liknande program. I en av dessa mottogs och behandlades över 900 förslag inom fjorton dagar.
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. Om man knyter sin praxis för samarbetsinnovation till en "brinnande plattform" ökar sannolikheten för att praktiken ska blomstra. Andra världskriget var en sådan, förr i tiden.
Att bygga ett starkt ledarskap för praktiken
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Framgången för sådana planer beror till stor del på den personliga faktorn. Det är absolut nödvändigt med ett entusiastiskt stöd från den högsta ledningen. Den avgörande nyckeln är mannen som leder programmet. Huvudorsaken till de flesta misslyckanden har varit att de direkt ansvariga inte har varit tillräckliga. "Man kan inte få resultat från stora ligor med talanger från mindre ligor", säger I.D. Chamberlain från Lever Brothers.
I många fall kan rätt person styra idésystemet som en deltidsuppgift och göra det framgångsrikt. I vissa fall är det chefen själv som sköter portföljen. I ungefär 100 av de största branscherna ägnar sig en expert enbart åt denna funktion. Det verkar troligt att en sådan specialisering kommer att bli ett yrke inom en snar framtid.
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. Den digitala tidsåldern har gjort idéprocessen mer transparent och tillgänglig för människor över hela världen. Många idéer har dock konsekvenser som sträcker sig utanför kärnverksamheten och behöver därför vägledning på hög nivå för att organisationen ska kunna förverkliga sin fulla potential. Sponsring är fortfarande en avgörande framgångsfaktor.
Att ställa den kritiska frågan
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Alltför många arbetsgivare söker förslag utan att ange specifika ämnen. I några få fall har de anställda ombetts komma med idéer under allmänna rubriker som försäljning, reklam, materialhantering och så vidare. Men sådana mål är för vaga och för breda. Varför inte ställa mer riktade frågor? När det kreativa tänkandet är fokuserat på detta sätt ökar sannolikt både kvaliteten och kvantiteten på förslagen. När allt kommer omkring måste vår fantasi ha ben att gnaga på.
Det kan till och med vara bra att planera en rad kampanjer för att få idéer om specifika ämnen. I februari kan det till exempel handla om säkerhet, i maj kan det handla om att samla in idéer om produktförbättringar, i september kan det handla om att samla in idéer om julförsäljning och i november kan det handla om att samla in idéer om nya produkter. Det kan till och med bli en intensiv kampanj för att samla in idéer på frågan "Hur kan vi få vårt förslagssystem att fungera bättre?".
Med en rad intensifierade projekt som dessa kan vi skörda fler och bättre idéer och även inspirera och upprätthålla ett bredare och starkare intresse för våra idésystem.
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. Jag noterar att Osborns vägledning här verkar förutseende, med tanke på att systemet för idéförslag i 1948 i själva verket var en trälåda med en slits i toppen. Han ser också kraften i att ställa frågan om frågan: Hur kan vi göra själva systemet för idéförslag bättre?
Denna vägledning fortsätter att gälla. Ha modet att gå till halsgropen. Ställ de kritiska frågor som verksamheten står inför.
Främjande av praxis för innovation i samarbete
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Richard Borden, en nationellt känd rådgivare, uppmanar sina kunder på följande sätt: "För att få förslag från dina anställda behöver du i första hand en front office som verkligen är angelägen om att få förslag och som är fast besluten att få många av dem. Men framgången för en förslagsplan beror också på hur du hanterar förslagen när de väl kommer in. De måste behandlas på ett sätt som gör att varje bidragsgivare känner sig rikligt belönad för sin insats, även om hans förslag är opraktiskt eller för trivialt."
För det första bör förslagsställaren snabbt få veta vad som har hänt med hans idé. Psykologer har visat att "kunskap om resultat" är mycket viktigare för att inspirera till "vilja att åstadkomma något".
Det bör finnas en väl genomtänkt metod för att hantera avslag. När en arbetstagares idé förkastas vill han eller hon veta varför i detalj. Han är mindre benägen att försöka igen om han blir avvisad i ett formellt brev där han inte förklarar varför hans förslag var oacceptabelt. Förutom skriftlig kommunikation bör även personliga intervjuer vara tillgängliga. B.F. Goodrich trycker på alla förslagsämnen: "Om du föredrar att diskutera idén muntligt kan du ringa till kontoret i rum nio, Bldg. 24-B."
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. Kommunikationen med samhället är fortfarande grunden för den gemensamma innovationspraktiken.
Fira framgång
Utdrag om "förslagssystem för anställda" från Your Creative Power från 1948.
Men generösa kontantpriser räcker inte för att hålla ett förslagssystem igång. Den måste ständigt "säljas" till de anställda. Ett sätt att göra detta är att dramatisera prisutdelningen. Vissa företag anordnar då och då sammankomster för att hedra stora vinnare. Varje stor utmärkelse bör också få stor uppmärksamhet - inte bara i företagets publikationer och i högtalarsystemet, om det finns ett sådant, utan också i lokaltidningarna. Redaktörer gillar att framhäva denna typ av framgångshistoria.
Det grundläggande marknadsföringsverktyget bör vara en attraktiv broschyr där de anställda får veta vad förslagssystemet är, hur det fungerar, vad de har att vinna osv. Denna broschyr bör vara något mer än några trista sidor. Den bör vara levande och övertygande, som den som publicerades av B.F. Goodrich, som ökade mängden förslag med nästan 85 procent efter att den först publicerades.
Snabbt framåt till 2015: det gäller fortfarande. De mest effektiva utövare som jag har träffat har funderat på hur de ska väva in denna praxis i organisationens festliga sammanhang.
Jag skulle gärna vilja se B.F. Goodrichs publikation. Om du råkar ha ett exemplar kan du skriva till mig.
Uppfattades B.F. Goodrich som sin tids Apple eller Google? Intressant.
Tankar om avsked
För 1305 år sedan bestod systemet för arbetstagarnas förslag av trä, spik och ledarskap. Det fungerade.
I dag består systemet för arbetstagarförslag av välutvecklade metoder för gruppledarskap, molnbaserade tjänster och ledarskap. Det fungerar.
Den enda konstanten är ledarskapet. Dessa system fungerar i den mån de människor som sponsrar dem åtar sig att hjälpa sina kollegor att förverkliga sin ledarskapspotential genom att tillämpa samarbetsinriktad innovation. De håller händerna på rodret. De finslipar sitt hantverk.
Osborns perspektiv är giltigt i dag eftersom hans synpunkter är kopplade till det viktiga ledarskapselement som gör att dessa typer av system kan fungera.
Artikeln publicerades först på Innovation Architecture.
