Människor som tillämpar en metod i sitt arbete - till exempel design thinking eller lean - talar om att de är på en resa. Med resa menar de att de, oavsett var de befinner sig i sin förståelse och tillämpning av en metod, kan se vilka steg de kommer att ta för att bli bättre. I utövande grupper identifierar man ibland personer som har kommit långt på sin resa som "svarta bälten" eller "sensei". Dessa seniora personer åtar sig att ta med sig sina grönare kollegor.
Både yngre och äldre utövare drar nytta av att få tillgång till de övertygelser, mål, berättelser och processer som definierar praktiken i fråga: de attribut som skiljer en praxis för designtänkande från en praxis för lean thinking, till exempel.
I mitt arbete med kunder möter jag människor som försöker ta till sig kontinuerliga förbättringar. Vissa kämpar med att kontinuerlig förbättring (och dess tvilling, operational excellence) inte har någon praxis förknippad med den. Resan blir svårare utan en väldefinierad väg att följa.
Därför kopplar människor som försöker ta till sig kontinuerliga förbättringar ibland en ansluten metod till sitt arbete (t.ex. lean ibland, Six Sigma mer sällan). Eller så skapar de sin egen praxis för att stödja kontinuerlig förbättring. Eller så kommer de att slå till.
Jag ser en hel del slag.
Detta fördröjer i sin tur idéutvecklingen - att använda organisationens kollektiva intelligens för att främja dess stadgar - eftersom de personer som vill bedriva samarbetsinriktad innovation kämpar med att (a) identifiera de problem som är värda att lösa och (b) förnya inom ramen för de mest prioriterade affärsutmaningarna. De kämpar med att se helheten.
Det är meningslöst att ta en hammare om du inte har tagit fram ritningar som visar om du bygger ett hus eller ett däck. Medlen blir en förvirrande punkt utan en tydlig syn på målet.
Därför blev jag positivt överraskad och sedan imponerad av hur en kund har anammat det tillvägagångssätt som Alan Robinson beskriver i sin bok The Idea-Driven Organization. Till synes handlar det om hur organisationer kan dra nytta av de första linjens anställdas insikter och perspektiv, och metoden lämpar sig väl för en inkluderande, rigorös form av kontinuerlig förbättring.
Robinson föreslår en metod där små grupper av människor i organisationen (t.ex. avdelningsgrupper eller funktionella grupper) regelbundet samlas kring en idétavla (figur 1). Idétavlan kan till exempel vara en vit tavla som står på ett staffli.
Figur 1: Idétavla
Under dagen lägger personerna på avdelningen upp idéer (t.ex. med hjälp av Post-Its®) som rör ett eller flera fokusområden för organisationen. Om ett fokusområde till exempel handlar om att öka kundbindningen och personen har en idé som stödjer kundbindningen, skulle han/hon lägga upp den idén under det fokusområdet. Robinson påpekar att organisationen måste ha en tydlig bild av vad som är viktigt för att definiera fokusområdena.
En gång i veckan träffas teamet för att diskutera de nya idéerna och för att se över statusen för de idéer som redan håller på att genomföras, vilket dokumenteras i avsnittet Idéer för genomförande på tavlan (figur 1).
En gruppledare underlättar diskussionen, hjälper gruppen att besluta vilka nya idéer som ska genomföras och ser till att de idéer som ska genomföras ser dagens ljus.
Metoden utgår från ett litet, men konsekvent antal idéer som är under bearbetning vid varje given tidpunkt, vilket gör den väl lämpad för kontinuerlig förbättring. Idéer som är transformativa eller långtgående placeras på en "parkeringsplats" för vidare bedömning, vilket ofta kräver input och vägledning från personer som arbetar i andra delar av organisationen. Grupperna kan ta fram ett tiotal idéer varannan vecka.
Jag blev involverad i klienten och i deras anammande av Robinsons metod när organisationen beslutade att utvidga modellen till team som arbetar virtuellt - en vanlig omständighet nuförtiden. Distansarbetare kan inte bidra till och samlas kring en fysisk whiteboardtavla.
Vi skapade en enkel, virtuell motsvarighet till den fysiska whiteboarden, som vi nu testar.
Vår hypotes är att det virtuella tillvägagångssättet, som möjliggörs av Spigits programvara för idéutveckling, kommer att möjliggöra korsbefruktning mellan grupperna och stödja innovationens "long-tail"-aspekt. Och vissa idéer, som har bidragit tidigare, blir relevanta och värdefulla för organisationen när omständigheterna förändras. Rapporteringen blir enklare.
Avslutande reflektioner
Avslutningsvis var det Robinsons tillvägagångssätt - både heltäckande och väldokumenterat - som gjorde att vi kunde agera snabbt för att stödja den virtuella motsvarigheten. Det är en av de konkreta fördelarna med att ha en praxis: att man kan tillämpa olika varianter av tillvägagångssättet i olika situationer inom ramen för en väldefinierad ram. Resan kan fortfarande vara mödosam (och intressant), men vägen framåt är tydlig.
Var befinner du dig på din resa för ständiga förbättringar? Hur långt har du kommit när det gäller att engagera dina anställda i första linjen? Har du tagit till dig en metod för att hjälpa dig på vägen?
Kontakta mig gärna på för att jämföra information. Jag skulle gärna vilja ha en chans att jämföra mina anteckningar med dig.
