För de flesta som arbetar med projektledning är ett program-/projektledningskontor (PMO) en idealisk enhet att införa i alla företag. Det finns mycket att gilla med en centraliserad grupp som gör allt från att skapa och distribuera standardiserade projektledningsmetoder och verktyg till att hantera beroenden mellan olika projekt och följa deras resultat. När de är som bäst fungerar PMO:s som en slags "flygledningsorganisation" som följer ett stort antal projekt och leder dem till sina destinationer utan kollisioner.
Tyvärr misslyckas många PMO:er med att tillhandahålla dessa funktioner och blir istället ett lager av administrativ overhead och byråkrati. Vanligtvis leder detta till att man förlorar fokus på PMO:s övergripande mål: att hålla projekten på rätt spår och ge en konsoliderad bild av deras resultat. När detta mål glöms bort eller ignoreras kan PMO:n förvandlas till ett av de farligaste PMO:erna:
Standarder för standardernas skull
Att ha ett gemensamt språk och en gemensam verktygslåda för att hantera projekt är alltid en bra idé, så länge som verktygslådan ger rätt balans mellan standarder och flexibilitet och säkerställer att verktygen uppfyller ett affärsmål. Eftersom det är mycket synligt och relativt enkelt att fastställa standarder och ta fram mallar för är det frestande att lägga tid på att ta fram mallar och skicka ut "projektpoliser" för att se till att de används.
På fältet slösar man dock tid och resurser på en alltför betungande eller irrelevant uppsättning verktyg. Vi har alla troligen deltagit i projekt där du behövde "kryssa i rutan" och fylla i någon irrelevant mall eller dokumentationsaktivitet bara för att du skulle kunna rapportera att aktiviteten var slutförd. I värsta fall har jag deltagit i projekt där kravinsamlingen bara handlade om att kryssa i rutorna, och kritiska krav missades eller ignorerades eftersom alla var så upptagna med att rita vackra diagram för att komplettera dokumentationskraven, istället för att faktiskt intervjua intressenterna.
Överskattad status
Ett annat farligt PMO är det som är besatt av statusrapportering. De bästa PMO:erna följer tyst upp resultaten och håller ett finger på projektets puls utan att vara i vägen. De värsta är att ständigt boka möten och konferenssamtal för att rapportera om status och fokusera på meningslösa "leveranser" snarare än på om projektet uppfyller sina affärsmål och är utrustat med rätt resurser för att få jobbet gjort. När det blir svårt kräver PMO snarare än att hjälpa till att undanröja hinder bara fler statusmöten, till den grad att halva projektgruppens dag går åt till att rapportera om status.
Med ett sådant fokus på leveranser snarare än affärsmål mål, målar detta PMO vanligtvis en alltför rosenröd bild av projekt i deras tidiga skeden. Det är trots allt lätt att producera dokumentation, men ofta svårt att lösa rätt affärsproblem. Några veckor före genomförandet vänder rapporteringen från klar himmel till orkaner, och just när ett enskilt projekt kan behöva PMO:s vägledning ökar kraven på fler bortkastade möten.
Skuggan PMO
Det kanske mest försåtliga PMO är ett PMO med nya projektledare som tror att de kan vinna över de personer som faktiskt har till uppgift att leda enskilda projekt. Detta PMO ifrågasätter ständigt PM:s, kallar till egna möten och gör det allmänt oklart vem som faktiskt leder ett enskilt projekt, samtidigt som de viktigaste funktionerna i ett PMO ignoreras. Även om det är frestande att betrakta ett PMO som en grupp "super" projektledare, är det precis som i flygledningen ditt jobb att ge vägledning och information, inte att försöka bedöma varje pilot i ditt luftrum.
Litteraturen om projektledning målar upp en rosenröd bild av PMO:s och föreslår ofta att genom att ta några erfarna projektledare och sätta ihop några standarder kommer ditt PMO att bli en omedelbar vinnare. Ett PMO kräver visserligen en del av projektledningsfärdigheterna, men det finns mycket mer i ett framgångsrikt PMO än standarder, statusrapportering och försök att tillhandahålla ytterligare ett lager av projektledning för enskilda projekt.
