Den stora idén med denna bloggserie är att förbättra dina chanser att få en förändring att hålla i sig.
I det här inlägget får du en inblick i hur ett stort bioteknikföretag genomgick en förändring på ett intelligent sätt - genom att använda principerna för organisatorisk förändringsledning.
Annorlunda uttryckt innebär det att de, med tydlig avsikt, ägnade sig åt "den mänskliga sidan av förändringen".
Med hjälp av de fem steg som beskrivs nedan kan du ta reda på företagets strategi för hantering av organisationsförändringar och ta fram handlingsbara taktiker. Du får lära dig fem viktiga roller för att främja organisationsförändringar och tekniker för att möjliggöra tydlig, enhetlig kommunikation. Du kommer att förstå varför förändringar inte sker över en natt. Och du får tips om hur du utvecklar en ledares inställning till förändringsarbete med människor.
Om du missade det första inlägget i den här serien - där vi presenterade företagets förändringsmål, en 5-punktsplan för hantering av organisatoriska förändringar med mera - kan du nu gå till och läsa del ett av deras berättelse.
1. Tillämpa olika strategier och taktiker på olika nivåer
Bioteknikföretaget skapade sin strategi för förändringshantering för att matcha sin organisationsstruktur för projektleveranser. Detta inkluderade team på programnivå och team som utför arbetet, vilket ledde till behovet av fyra förändringsstrategier: kommunicera, samarbeta, utbilda och träna samt förankra förändringen.
Taktik för förändringshantering på programnivå
För strategin för förändringshantering på programnivå fokuserade de på den första strategin - kommunicera - med hjälp av de viktigaste taktikerna som listas här i kronologisk ordning.
Communicate
- Definiera förändringsstrategi, identifiera framgångsmått, fastställa ramverk och aktiviteter för förändring, förbereda verktygslåda för förändring, identifiera intressenter, utveckla kommunikationsplan, utveckla varumärke, skapa budskap och schemalägga kommunikation
Sedan genomförde de sin kommunikationsplan. Den centrala implementeringsledningen, inklusive portföljsponsorn, PMO-ledaren och förändringsledaren, hanterade kommunikationsplanens leveranser. De använde sig av en kontinuerlig "kontroll och balans"-metod och kommunicerade regelbundet med personalchefen för att ta pulsen på förändringarna i organisationerna.
Taktik för förändringshantering på workstream-nivå
För strategin för förändringshantering på arbetsleveransnivå fokuserade de på de återstående tre strategierna - samarbete, utbildning och träning samt förankring av förändringen - med hjälp av de nyckeltaktiker som anges nedan, kronologiskt efter strategi.
Samarbeta
- Initiera rollen som förändringsledare, ta fram planer för förändringsarbete (per arbetsområde), genomföra konsekvensbedömningar (av både process- och teknikpåverkan), introducera förändringsledare till verktygslådan för förändringsarbete, workshops för arbetsområden för att definiera nuläge och vad som ska förändras, genomföra planer för förändringsarbete, stödja övergången till nya processer och ny teknik
Utbilda och träna
- Utbildning av utbildare, utbildningsmaterial, logistik för utbildning av slutanvändare, utbildning av slutanvändare per arbetsflöde, utvärdering av utbildning
Förändring av ankare
- Bedöma förändringsarbete, åtgärda brister, erkänna och belöna förändringsarbete, dra lärdomar, utvärdera realiserade fördelar
2. Tilldela rätt personer rätt roller
Medarbetarna spelade en avgörande roll för att förändringen skulle hålla i sig. Detta uttalande är inte begränsat till "människorna", det vill säga företagets team och enskilda medarbetare som i slutändan måste ta till sig förändringen.
Människor var lika viktiga för sina ledarroller på flera nivåer i organisationen.
Bioteknikföretaget använde sig av fem viktiga roller för att kommunicera, samarbeta, utbilda och förankra förändringar i hela företaget.
- Förändringsledare
- Förändringschef
- Personalchef
- Nätverk för förändringsagenter
- Sponsring av ledningen
Förändringsledaren var avgörande för att omvandlingsteamet för projektportföljhantering (PPM) skulle lyckas.
Teamet definierade denna rolls ansvar som den primära kontaktpunkten mellan berörda intressenter i associerade team och de centrala projektteamen under hela projekttiden. Enkelt uttryckt var förändringsledaren avgörande för samarbetet inom hela organisationen och för att hjälpa dessa team att förverkliga förändringen.
Bara namnet - change champion - berättade en hel del om varför rätt personer behövdes för att fylla rollen.
Rollen som förändringsledare var verkligen ett passande namn: Dessa personer var de som drev på och påverkade förändringen, de starka anhängarna av PPM-transformationen. De förespråkade öppet och var villiga att utforska de förbättringar av affärsprocesserna som omvandlingen möjliggjorde. Alla inledde med en positiv inställning till den nya tekniken och förbättringen av affärsprocesserna i hela företaget.
Förändringsledarna bidrog också med tydlig, kortfattad och konsekvent kommunikation om förändringsarbetet, och hjälpte till att identifiera och kommunicera utmaningar med lösningar. Dessutom kunde personer i denna roll skapa förtroende hos tvärfunktionella intressenter genom kommunikation och feedback.
3. Använd förändringsaktiviteter för tydlig och enhetlig kommunikation
PPM Transformation-teamet använde olika metoder för att säkerställa att förändringskommunikationen var inkluderande och för att få den feedback som krävdes för att optimera implementeringen av den nya tekniken.
Följande kommunikationsmål förstods och antogs av alla som skapade, levererade och implementerade meddelanden:
- Skapa medvetenhet
- Påverka uppfattningar
- Förbereda anställda
- Underlätta förståelsen
- Användning av drivsystem
- Hantera motstånd
Förändringsstrategin behövde nå mer än 2,500 intressenter, som representerade ett brett spektrum av beredskap för förändring i sina tankesätt i flera länder. Målet var att använda olika tekniker för att driva kontinuerlig kommunikation i syfte att utmana och påverka olika tankesätt.
Ägaren till dessa tekniker var förändringsledaren, som tillsammans med förändringsledarna kommunicerade budskapet till organisationen. Personalcheferna behövde också se till att förändringen förstods och förankrades fullt ut.
Här är några exempel på förändringsaktiviteter. Varje aktivitet hade sin egen process och sina egna mallar för att stödja en konsekvent och tydlig kommunikation mellan olika roller:
- Veckans samtalsämnen
- Undersökningar i realtid
- Opinionsundersökningar
- E-post
- Team chattar
- Fokusgrupper
- Riktade frågor
En aktivitetsprocess för förändringshantering kan börja med att ta fram diskussionsunderlag för förändringsledare (eller någon annan roll); därefter kan processen gå vidare till att utforma ett e-postmeddelande med hänvisning till de definierade diskussionsunderlagen, och sedan kan den omfatta uppföljning med en utökad fokusgruppsession med intressenter. Alla dessa förändringsaktiviteter samverkar för att stärka den mänskliga sidan av förändringen.
Förändringsaktiviteter har två primära syften: För det första ger de tid för osäkerhet att utvecklas. För det andra ger de människor verktyg för att anpassa sig till förändringar.
4. Inse att förändringsarbete är ett långsiktigt arbete
Den mänskliga delen av en förändring är inte lätt. Det kräver tålamod, stöd och sponsring från ledningen. De flesta förändringar börjar med att man pratar mycket och lär sig vem som är vem. Många intervjuer äger rum och kommunikationen börjar flyta.
Med det här företaget arbetade vi med beteendemodellering (hur människor reagerar på förändringar) för att hjälpa till att förstå människors förväntningar. Ett nätverk för förändringsagenter skapades för att hjälpa till att förstå behovet av förändring. Detta förändringsnätverk stödde förändringsledarna genom att utvidga verksamheten.
I takt med att människor gick igenom sin egen förändringsresa lade vi till coachningssessioner för ledare för att lära dem att hantera sin egen och sina teams förändring. Vi belönade dem som tog ledningen i förändringen genom att styra och främja den utbildning och fortbildning som fanns tillgänglig.
PPM Transformation valde att inte göra några motståndsplaner för företaget eftersom de förblev optimistiska om att människor skulle förändras. Genom teamledarnas arbete hade de starka lokala övergångsplaner för alla sina medarbetare så att de kunde ta ansvar för förändringen genom att hantera det individuella motståndet.
5. Anta en ledares inställning till förändringshantering
PPM Transformation-teamet visste att det skulle bli en enorm ansträngning att få alla intressenter att gå från att vara medvetna om den nya tekniken till att i slutändan äga sin nya roll i den nya tekniken.
Deras avsiktliga förberedelser understryker den universella sanningen att tankesätt föregår beteende i alla framgångsrika, transformativa förändringar.
Här är några av de lärdomar du kan dra av ledarna på detta bioteknikföretag för att ditt eget tankesätt.
- Ledarna förstod att de var tvungna att fokusera på människorna för att förändringen skulle hålla i sig.
- De visste att det krävs tid och fokus för att skapa intresse, entusiasm och engagemang för den nya tekniken.
- De förstod att människor behövde känna till vägen från början till slut, och att deras förståelse för fördelarna skulle uppmuntra dem att stödja förändringsarbetet.
När människor tar till sig ny teknik blir de intresserade av att se mer och lära sig att använda den med viss spänning. När människor är helt redo kommer de att se hur den nya tekniken kommer att förbättra deras team. Sedan kommer människor att ta fullt ansvar för den nya tekniken och skapa förutsättningar för den livslängd som krävs för att omvandlingen ska bli en bestående förändring.
Discover how the story ends! Read part three to gain first-hand insight into solving common PPM transformation challenges.
