Det viktigaste - men tyvärr kanske också det minst förstådda - med agilitet är att det inte är en metodik. I själva verket är agilitet ett tankesätt som inte bara ändrar vad team gör, när de gör det eller hur de gör det, utan som också omformar varför de gör det. Eller åtminstone är det så här agilt arbete ska fungera i teorin. I praktiken kan situationen vara mycket annorlunda.
Detta beror på att agila team i vissa organisationer antingen gör internt motstånd eller externt blockeras av tillvägagångssätt som fungerar bra i ett traditionellt projektledningsramverk, men som är kontraproduktiva i ett agilt ramverk. När detta händer brukar själva idén om agilitet få allas vrede och ilska, när den verkliga boven i dramat i själva verket är bristen på anpassning. Med andra ord: antingen för att de inte vill eller för att de inte tillåts (eller en kombination av båda), kastar inte lagen verkligen loss från traditionella stränder och sätter segel i agila vatten.
För att hantera detta dilemma - eller ännu bättre, för att undvika det - följer här fyra paradigmskiften som traditionella projektledningsgrupper bör anta för att få agila lösningar att fungera för dem och inte emot dem:
1. Kunddriven vs. kundcentrerad
Både traditionell och agil projektledning fokuserar på kunderna (interna eller externa). Men det finns en avgörande skillnad i hur man närmar sig detta mål.
I traditionell projektledning utarbetas planer mot bakgrund av tydligt fastställda kundmål, och specifika aktiviteter utförs för att uppnå dem. Även om kunderna hålls informerade är de inte materiellt involverade i projektet (om inte något går väldigt fel).
I agil projektledning är det viktigt att kunden är nära involverad. Detta beror på att kunderna i första hand är ansvariga för att styra projektets hastighet, karaktär och inriktning genom kontinuerliga återkopplingsslingor. Självklart är projektgruppen där för att forma (och ibland skydda) omfattningen.
2. Förändring som en tillgång respektive en risk
I traditionell projektledning betraktas förändringar i huvudsak som en riskfaktor eftersom de utgör en avvikelse från planen. Därför finns det ett inneboende motstånd mot förändring (vilket är bra, inte dåligt).
Inom agil projektledning är situationen den omvända och kan vara ganska förvirrande för dem som kommer från en traditionell projektledarbakgrund: en brist på förändring kan - och är ofta - en risk, eftersom det kan avslöja en brist på experimenterande och innovation. Med andra ord är det ingen som försöker göra saker snabbare, bättre och smartare.
3. Internt respektive externt hanterat
Både traditionell och agil verksamhet kräver förvaltning. Hur förvaltningen struktureras och genomförs skiljer sig dock markant mellan de två lägren.
Traditionella projektledningsgrupper leds av en projektledare som ansvarar för att lösa problem och fatta beslut, och vid behov eskalerar frågor till den högre ledningen.
Agila projektledningsgrupper har inte en konventionell projektledare vid rodret. De är snarare självstyrande och självorganiserande, vilket innebär att deras främsta mål är att lösa problem och fatta beslut internt. Endast de allvarligaste ärendena eskaleras utanför teamet. Det handlar mindre om filosofi och mer om pragmatism: agila team behöver svänga snabbt och arbeta effektivt, och att ständigt konsultera en projektledare under hela dagen (och tyvärr ibland under hela natten!) skulle bromsa utvecklingen och leda till en mängd felaktiga leveranser och missade deadlines.
4. Lagarbete vs. individuella prestationer
En av de utmärkande egenskaperna för traditionell projektledning är att ett arbete utarbetas successivt. Lagmedlem A gör sin del och skickar vidare till lagmedlem B som gör sin del, och så vidare tills en unik produkt levereras. Självklart ska gruppmedlemmarna samarbeta när det behövs och tillföra värde när det är lämpligt. Men i grund och botten är det möjligt att optimera individuella prestationer - och ofta uppmuntras detta - för när detta sker och alla gör vad de ska göra (och vid rätt tidpunkt), genomförs planerna och projekten lyckas.
Agil projektledning fungerar inte på detta sätt. Teamets medlemmar kan inte "isolera" sig själva - även om det faktiskt skulle hjälpa dem att göra ett bättre jobb med sin del av projektet - eftersom deras aktiviteter är så integrerade med vad deras kollegor gör (eller inte gör), eftersom saker och ting förändras från vecka till vecka - och ibland från dag till dag eller timme till timme - baserat på kontinuerliga iterationer och återkopplingsslingor med hög hastighet. I denna mening är effektivt lagarbete i agila team inte bara viktigt eller ett ideal: det är ett absolut, grundläggande krav. I princip är det alla i laget som når mållinjen tillsammans, annars är det ingen som gör det.
Slutsats
Ingenting ovan tyder på att agila projektledningsgrupper är mer funktionella eller effektiva än traditionella projektledningsgrupper, eller tvärtom. Budskapet är snarare att traditionella team som vågar sig in i det agila landskapet måste ändra sina paradigmer i enlighet med detta. Annars är det mycket troligt - om inte rentav garanterat - att de kommer att tycka att deras agila erfarenhet är beklaglig.
Planview AdaptiveWork Go: Att få Agile att fungera!
Planview AdaptiveWork Go är ett lättanvänt verktyg för uppgiftshantering som gör det enkelt att införa agila lösningar tack vare personliga arbetsflöden som matchar varje teams unika stil.Med ett brett utbud av inbyggda verktyg för produktivitet, samarbete, rapportering och övervakning - och med stöd för en total, sömlös integration med vår prisbelönta molnbaserade projekt- och portföljhanteringsplattform Planview AdaptiveWork One - har det aldrig funnits ett smartare eller enklare sätt för team att få agila lösningar att fungera FÖR dem, i stället för MOT dem.
Läs mer i vår korta, informativa och underhållande video - klicka här.
