Impact de la dérive des projets
Appelez cela scope creep, drift ou shift. Quel que soit le nom qu'on lui donne, il n'est pas bon et est souvent cité comme l'une des principales causes d'échec des projets. Dans son 2018 Pulse of the Profession , le Project Management Institute décrit ce phénomène comme l'expansion incontrôlée de l'étendue d'un produit ou d'un projet sans ajustement des délais, des coûts et des ressources.
L'enquête du PMI a révélé que 52 % des chefs de projet ont été confrontés à des changements de portée ou à des modifications incontrôlées de la portée du projet et, sans surprise, ils ont cité le " changement des priorités de l'organisation ", le " changement des objectifs du projet " et la " collecte imprécise des exigences " comme les principales raisons de l'échec du projet. Tous ces éléments contribuent à une dérive débridée.
Facteurs à prendre en compte
Examinons certaines des raisons pour lesquelles la dérive ou le fluage des projets est si répandu et ce que l'on peut faire pour y remédier :
- Lorsqu'un portefeuille de projets devient trop important, les ressources sont trop sollicitées. L'affectation et l'adéquation correctes des ressources sont essentielles à la réussite du projet. Le fait de jeter plus de ressources sur un problème ne résout généralement pas le problème.
- Une dépendance excessive à l'égard de certaines personnes clés peut entraîner des problèmes liés au projet. Cette dépendance vis-à-vis d'experts clés entraîne un manque de flexibilité du projet et une collaboration limitée.
- Il est essentiel de fixer des attentes réalistes pour les projets dès les premières étapes de la planification. Les indicateurs clés de performance et autres paramètres sont souvent choisis de manière inappropriée ou aléatoire, tant en interne que par les clients. Cela peut être une source de dérapage ou de dérive.
- La confiance - ou un manque de confiance - est souvent une cause de dérive des projets. Les employés sont incapables de dire la vérité au pouvoir, par exemple aux clients ou aux dirigeants de la C-Suite. Il en résulte une incapacité à être ouvert et honnête lorsqu'il s'agit de rendre compte aux supérieurs qui, à tort ou à raison, les membres de l'équipe pensent qu'ils ne veulent pas entendre parler de problèmes, mais uniquement de solutions.
- Dans un point connexe, de nombreux cadres de niveau C n'ont pas une vision réaliste du véritable état de préparation de l'entreprise et de la perfection de la demande, ce qui peut mettre trop de pression sur une équipe de projet.
Comment la prévenir
La plupart des experts s'accordent à dire qu'il faut consacrer suffisamment de temps, dès le départ, à la planification et à ce qu'un projet vise et ne vise pas à réaliser. Une certaine marge de manœuvre au niveau du calendrier et des fonds de contingence devraient être intégrés aux projets afin de tenir compte des exigences "inattendues" qui surgissent inévitablement au milieu du projet.
Même les projets Waterfall peuvent être divisés en petits morceaux - comme dans l'approche Agile - où une planification approfondie à plus petite échelle permettra, on l'espère, une définition plus précise de la portée.
Nous avons récemment parlé avec le DSI d'une entreprise technologique mondiale et avons appris comment cette entreprise utilise des modèles mondiaux pour accroître la stabilité de la culture PM dans le monde entier et mieux aligner les équipes éloignées. La lutte permanente entre l'entreprise et l'informatique est un problème que le DSI s'efforçait de résoudre. Apprendre à connaître les styles de travail et les moyens de communication préférés des équipes mondiales était important pour une collaboration harmonieuse.
La dérive et le fluage peuvent être minimisés en passant plus de temps en amont pour découvrir la quantité de risques inhérents à un projet. Veillez à ratisser large pour vous assurer que vous avez couvert toutes vos bases. Parlez à toutes les parties prenantes lors de la phase initiale de planification. Allez jusqu'à organiser des sessions avec les utilisateurs finaux, et essayez d'utiliser leur point de vue pour aider à éliminer les risques.
Un dernier mot
La dérive ou le glissement de la portée peut être dévastateur pour la santé d'un projet s'il n'est pas contrôlé. Les demandes de modifications ou de fonctionnalités supplémentaires émanant de clients et d'autres parties prenantes doivent être signalées en temps réel et traitées tout aussi rapidement. Le gestionnaire de projet et les membres de l'équipe doivent rapidement s'efforcer de comprendre l'intention ou la nécessité du changement, discuter des conséquences avec le client - chaque changement a un coût en termes de temps et de budget - et, une fois le changement approuvé, il doit être suivi et géré à l'aide du logiciel PPM qui prend en charge une collaboration transparente et des vues en temps réel à 360degré de l'état du projet.
