D'ici 2027, selon une étude réalisée par Innosight, la durée de vie moyenne d'une entreprise S&P 500 ne devrait être que de 12 ans, soit exactement la moitié de ce qu'elle était il y a seulement quelques années (24 ans en 2016). Ce raccourcissement de la durée de vie est dû à un certain nombre de facteurs - une activité record en matière de capital-investissement, un marché M&A robuste, et la croissance des startups "licornes" avec des évaluations de plusieurs milliards de dollars, pour n'en citer que quelques-uns. L'évolution rapide de la technologie et les chocs économiques, menés par les forces géopolitiques, sont également en jeu, ce qui échappe largement au contrôle des dirigeants d'entreprise.
Mais souvent, ce ne sont pas les facteurs externes, mais l'incapacité à les reconnaître ou à y répondre en interne, qui contribuent à la chute de l'entreprise moderne. Le paysage commercial est jonché de récits édifiants d'entreprises autrefois intouchables qui ont échoué soudainement et rapidement : Blockbuster, Kodak et Yahoo pour n'en citer que quelques-unes. Qu'est-ce qui a mal tourné ? Un manque d'innovation, certainement. Mais ce qui est peut-être encore plus important, c'est le refus de faire évoluer suffisamment les processus internes pour avoir un impact sur les délais de mise sur le marché et les exigences des clients ou du marché.
Blockbuster n'a jamais vu venir Netflix. Lorsqu'elle a commencé à expérimenter les services de streaming, il était trop tard. En 2012, lorsque Kodak a fait faillite, elle se concentrait encore sur l'impression de photos. Quelques mois auparavant, Facebook avait acheté Instagram pour un montant de 1 milliard de dollars - un signe clair que la direction du marché du partage des photos se déplaçait en ligne.
Au rythme actuel, près de la moitié des entreprises S&P 500 seront remplacées au cours de la prochaine décennie. Personne n'est à l'abri des forces de perturbation. Les détaillants ont déjà été fortement touchés, une tendance qui devrait se poursuivre, mais il existe également de forts indicateurs de perturbation dans les services financiers, les soins de santé, l'énergie, les voyages et l'immobilier.
Étant donné l'impératif de changement, pourquoi tant d'entreprises sont-elles réticentes à le faire ? Les raisons, que nous expliquerons dans ce billet, varient mais chacune d'entre elles témoigne d'un besoin global de changement dans le fonctionnement de base des entreprises. La double transformation - une approche visant à rendre l'activité principale plus résiliente tout en poursuivant une stratégie pour stimuler la croissance de demain - est une tâche pour laquelle Lean et Agile sont spécialement conçus. Vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans notre eBook, 5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility. Dans ce billet, nous aborderons les tendances qui entraînent la diminution de la durée de vie de la S&P 500, pour vous aider à prendre de l'avance.
La bulle de confiance
Alors que beaucoup des nouveaux venus du S&P sont des versions améliorées et plus intelligentes des entreprises qu'ils ont remplacées - comme Facebook remplaçant Yahoo ! - d'autres créent des catégories à part. Ces entreprises créent des produits et des modèles commerciaux entièrement nouveaux, et/ou servent des clients entièrement nouveaux : Airbnb en est un excellent exemple, avec près de 100 millions de nuits de chambres réservées chaque année. Il est difficile de dire exactement quelle industrie Airbnb perturbe, mais il est évident que le nouveau type de client qu'Airbnb a trouvé (les propriétaires qui cherchent à louer leurs espaces à court terme) était déjà là, attendant qu'une entreprise réponde à ses besoins.
Alors que 80% des cadres d'entreprise conviennent que leur société doit transformer ses offres de base ou son modèle d'entreprise en réponse à l'évolution rapide des marchés, leurs raisons sont révélatrices : 55% des cadres interrogés ont déclaré que leur plus grande concurrence au cours des 5 prochaines années viendrait de l'intérieur de leur secteur. Cela signifie que plus de la moitié des cadres semblent sous-estimer la menace d'une véritable perturbation par des acteurs extérieurs/nouveaux.
Les recherches du cabinet soulignent également le fait que les cadres minimisent la menace que les technologies numériques et l'intelligence artificielle auront sur leurs entreprises.
Innosight appelle cet angle mort une "bulle de confiance", une confiance excessive dans la préparation de l'entreprise au changement, associée à un manque d'investissement dans les activités qui la prépareraient aux perturbations.
Réticence du sommet
Lorsqu'on leur demande quels sont les facteurs qui représentent la plus grande menace pour leurs transformations, deux facteurs sont considérés comme les plus grandes menaces :
- Trouver et conserver les bons talents
- Les décisions quotidiennes entre les fonctions sapent la stratégie énoncée
76% des cadres déclarent que trouver et conserver les bons talents est un obstacle modéré à majeur, tandis que 69% évoquent une "stratégie fantôme" - où les décisions quotidiennes sapent la stratégie énoncée. En fin de compte, ces deux facteurs sont étroitement liés : Afin d'exécuter les objectifs stratégiques à long terme, les dirigeants doivent être en mesure d'aligner les efforts des individus dans toute l'organisation autour de ces stratégies. Ils doivent pouvoir compter sur les bonnes personnes pour rester concentrés sur le présent et l'avenir.
Et le changement, bien sûr, n'est pas facile. Souvent, le type de leadership requis pour embrasser la double transformation (ou la transformation Lean-Agile, pour ainsi dire), est très différent de celui qui a été enseigné dans les entreprises au cours des 100 dernières années.
Notably, over 50 % of executives cited a “lack of governance system adapted to core, adjacencies, and new growth” as a major or moderate obstacle. It seems as though reluctance from the top to adapt to transformation, might actually be a symptom of a more systemic need for transformation from the inside out.
Pas assez d'attention portée à l'évolution des comportements des consommateurs
L'exemple de Kodak ci-dessus est une étude de cas parfaite de ce qui se passe lorsque les entreprises ne parviennent pas à reconnaître et à s'adapter aux changements de comportement des consommateurs. Il y a un grand danger à supposer que les comportements des gens d'aujourd'hui ne changeront pas - et rapidement en plus. "Les gens voudront toujours (insérer votre activité principale ici)", est une hypothèse qu'aucune entreprise ne peut se permettre de faire.
Heureusement, la plupart des entreprises semblent reconnaître l'évolution des besoins des clients comme une menace pour leur activité (68% des cadres ont reconnu que ces changements étaient "très" ou "quelque peu" menaçants). Bien qu'il soit impossible d'adopter une véritable approche "demandez et vous recevrez" aux demandes des clients, il est impératif que les entreprises prennent systématiquement le pouls de ce que veulent leurs clients, aujourd'hui et à l'avenir.
La transformation Lean-Agile peut aider les organisations à rester à l'affût de l'avenir, tout en conservant une image plus précise des besoins actuels des clients.
Incapacité à embrasser la double transformation
Le magasin de fournitures de bureau Staples fournit un exemple encore plus récent de ce qui se passe lorsque les entreprises ne se préparent pas à l'avenir en adoptant la double transformation. Depuis la fin des années 1990, Staples consacre des ressources au développement de la vente et de la livraison en ligne, et ce à juste titre : en 2016, les ventes en ligne représentaient plus de 60% de ses $18,2 milliards de ventes. Cependant, tout en développant ses capacités de commerce électronique, le géant des fournitures de bureau n'a pas réussi à faire évoluer son modèle commercial de base. Depuis le 2011, l'entreprise a fermé de plus en plus d'établissements physiques et, le cours de son action étant en baisse, elle a conclu un accord de capital-investissement en 2017 et s'est donc retirée de la cote.
Comme l'ont montré Staples et d'innombrables autres détaillants, il ne suffit pas d'essayer de remplacer les revenus des magasins par des ventes en ligne pour contourner les perturbations. Un meilleur exemple à suivre est celui d'Amazon, qui est passé d'une librairie en ligne à un guichet unique pour presque tout, tout en développant ses services Web Amazon pour en faire un mastodonte de $10 milliards.
Pour survivre, les entreprises doivent découvrir de nouvelles opportunités de croissance en dehors de leur activité principale, tout en favorisant la stabilité et la durabilité en se concentrant sur les besoins des clients.
Embrasser la transformation
Pour apprendre à embrasser la transformation dans votre organisation et à surmonter les défis les plus courants, lisez le "5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility" eBook.
