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As companies strive to differentiate and disrupt their markets, there’s a surge in digitalization and transformation initiatives. Unfortunately, many of these initiatives fail to achieve their intended outcomes. Learn more about how to survive and thrive in the digital age.
Your teams are brilliant. They're solving complex customer problems, building innovative solutions, and creating real value every day. But they're fighting your organizational structure to do it.
If you’ve already started to shift from project to product, you may feel stuck. You’ve made changes and introduced new ways of working, but maybe the outcomes haven’t changed in kind. In reality, many organizations report these kinds of results. The first sign of friction is often felt in the delivery pipeline: progress slows, feedback loops break down, and teams operate at odds with business goals.
Alan Manuel, GVP, Product Management at Planview, explains how your mindset factors into the success of your transformation. "One of the biggest lessons in trying to achieve a product operating model is that approaching change from the perspective of a change agent alone almost never works," he explains. Put another way, you need to think like a player and a coach to be an effective leader.
Lorsqu'Abby Knowles a pris la direction de la transformation du modèle de produit d'ingénierie logicielle de Verizon, la transition du leadership aurait pu faire dérailler l'initiative. En l'absence d'une véritable adhésion de la part des nouveaux dirigeants, il est rare que les équipes s'engagent pleinement dans le changement. Un engagement tiède, à quelque niveau que ce soit, peut bloquer ou saper toute une initiative. En fait, c'est l'une des principales raisons pour lesquelles environ 70% des efforts de transformation échouent en fin de compte. Cet article révèle les facteurs essentiels qu'Abby et sa collègue, Archana Prabhu, mettent en avant pour obtenir l'adhésion, maintenir l'élan dans la transformation de leur modèle de produit et obtenir des résultats impressionnants.
Pour chaque dollar qu'une entreprise typique investit dans le développement de logiciels, seulement environ 25 cents soutiennent les résultats commerciaux les plus prioritaires de l'entreprise. Cette disparité flagrante entre les investissements et les résultats est la raison pour laquelle les leaders de la technologie repensent leur approche de la fourniture de logiciels basée sur des projets et adoptent un modèle d'exploitation des produits.
Les organisations qui adoptent des approches axées sur les produits obtiennent une livraison plus rapide, une meilleure stabilité et une plus grande satisfaction de la clientèle. Mais à quoi ressemble un modèle opérationnel de produit dans la pratique - et à grande échelle ? Ces sessions à la demande du Sommet du projet au produit 2024 présentent trois perspectives distinctes qui répondent à cette question.
Les services bancaires numériques ont redéfini les services financiers au cours de la dernière décennie, et les préférences des consommateurs reflètent clairement cette transformation : 91% des clients considèrent désormais les expériences en ligne et mobiles comme une priorité essentielle lorsqu'ils choisissent une banque.
Une nouvelle étude montre que l'adoption de modèles d'exploitation de produits va augmenter au cours des cinq prochaines années. Dans une étude menée par Gartner® - similaire aux données de l'enquête de Planview - les répondants ont montré que "ils s'attendent à ce que 70% de leur travail utilise un modèle de livraison basé sur le produit dans cinq ans". Alan Manuel en donne trois raisons.
Seules 3% des personnes interrogées déclarent que rien n'entrave leur transformation. Découvrez les principaux défis du site 8 et les moyens de les surmonter.
Tout le monde a un travail vieillissant, mais peu en comprennent l'impact. Chris Gallivan, conseiller principal en matière de flux, explique les trois raisons pour lesquelles le regroupement du travail vieillissant est essentiel au flux.
