La banque numérique a redéfini les services financiers au cours de la dernière décennie, et les préférences des consommateurs reflètent clairement cette transformation : 91% des clients considèrent désormais les expériences en ligne et mobiles comme une priorité essentielle lorsqu'ils choisissent une banque.
Mais la barre ne se limite pas à l'offre de services numériques. Si les services bancaires en ligne attirent des clients de toutes les générations, en particulier ceux de la génération Z et du millénaire, les expériences numériques agréables, transparentes et personnalisées permettent de fidéliser les clients.
Les attentes des consommateurs en matière de services bancaires numériques personnalisés et à la demande sont déterminées par la manière dont ils utilisent la technologie dans d'autres aspects de leur vie.
La technologie, les attentes des clients et l'innovation bancaire convergent de manière inédite. Pour prospérer dans ce paysage, les chefs de produit doivent donner la priorité à trois piliers : s'appuyer sur des expériences alimentées par l'IA, moderniser la façon dont ils gèrent leur entreprise (c'est-à-dire introduire un modèle opérationnel de produit normalisé) et rationaliser les opérations de conformité pour laisser de la place à l'innovation.
Expériences basées sur l'IA
L'évolution rapide de l'IA et son intégration dans les services financiers ont modifié les attentes des clients en matière de services bancaires.
Avec l'avènement de l'IA, les clients recherchent une expérience numérique hyper-personnalisée qui analyse les données d'un individu et fait des recommandations basées sur des modèles et des prédictions.
Voici quelques exemples :
- Catégorisation automatique des dépenses pour donner aux clients des informations précises sur leurs habitudes de dépenses.
- Identifier des taux d'intérêt ou des types de comptes plus avantageux en fonction de leurs habitudes bancaires
- Alertes instantanées en cas d'activité suspecte avant que l'argent ne quitte le compte
Les banques qui ne s'appuient pas sur l'IA pour optimiser l'expérience produit de leurs clients risquent de perdre des clients au profit de concurrents plus avancés sur le plan technologique. Une stratégie de produit doit inclure l'innovation et l'investissement dans les nouvelles technologies.
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Modèles opérationnels modernisés
Atteindre un état où l'innovation est favorisée et où les besoins des clients, en constante évolution, sont satisfaits, exige une réorganisation fondamentale des opérations d'une organisation.
Les modèles opérationnels traditionnels - avec leurs hiérarchies rigides et leurs approches cloisonnées contribuant à de longs délais d'attente, à des exigences détaillées prédéterminées, à un travail de reprise important et à un manque de stratégie cohérente - ne peuvent tout simplement pas suivre le rythme de l'innovation ou la complexité des besoins des clients.
Pour réussir, il faut plus qu'une transformation numérique superficielle. Ce qu'il faut, c'est un réalignement complet de l'ADN de l'organisation autour de l'orientation client et de l'innovation continue.
Les organisations doivent faire évoluer leurs modèles de fonctionnement pour devenir des systèmes réactifs et adaptatifs, capables de percevoir les besoins des clients et d'y répondre en temps réel.
Cette évolution est communément appelée passage d'un projet à un produit ou modèle d'exploitation d'un produit. L'adoption de cette approche implique plusieurs éléments, tels que le décloisonnement des services, la mise en place d'équipes interfonctionnelles et la création de boucles de retour d'information qui relient la connaissance du client au développement de produits et à la fourniture de services.
Elle s'étend de la manière dont les organisations développent des produits à leurs processus de planification, de hiérarchisation et d'alignement financier, comme le montre l'image ci-dessous.
Le 2024 rapport Le rapport Project to Product State of the Industry confirme cette évolution, en montrant que les entreprises les plus performantes 70- celles qui atteignent leurs objectifs plus de -90% du temps - sont au moins deux fois plus susceptibles de se concentrer activement sur l'expérience client. Ces organisations restructurent leurs opérations pour placer les clients au cœur de chaque décision tout en encourageant une culture de l'innovation permanente.
Téléchargez le guide From Project to Product: A Step-By-Step Guide for Organizational Transformation
Rationalisation des opérations de mise en conformité
Même s'il est sain pour les banques de donner la priorité à l'innovation et à l'orientation client, les responsables de produits doivent trouver un équilibre entre leur volonté de se transformer rapidement et un paysage réglementaire de plus en plus complexe.
Selon le Bank Policy Institute (BPI), la mise en conformité est devenue plus contraignante - et non moins contraignante - entre 2016 et 2023:
- Le nombre d'heures de travail consacrées à la mise en conformité avec les réglementations financières et les mandats des examinateurs a augmenté de 61%, alors que le nombre total d'heures de travail n'a augmenté que de 20%.
- Près de la moitié du temps de la direction et du conseil d'administration est consacrée au respect de la réglementation et de la supervision.
- La part des budgets informatiques des banques consacrée à la conformité a augmenté de 40%.
Si les technologies émergentes, dont l'IA, offrent de nouveaux outils pour gérer la conformité plus efficacement, les organisations doivent encore faire des choix stratégiques difficiles en matière d'allocation des ressources. Les institutions les plus performantes s'appuient sur la technologie pour rationaliser les opérations de conformité, libérant ainsi des ressources précieuses pour des initiatives à forte valeur ajoutée, tout en maintenant une conformité réglementaire inébranlable.
La capacité à rendre la conformité plus efficace ne fera que s'accentuer à mesure que les cadres réglementaires continueront d'évoluer en réponse aux progrès technologiques rapides.
Téléchargez le guide Les banques doivent améliorer leur efficacité opérationnelle pour exploiter les nouvelles technologies
La voie à suivre
Les institutions traditionnelles sont confrontées à un point d'inflexion critique : Organisez-vous dès maintenant autour de ces trois piliers clés - expériences alimentées par l'IA, modèles opérationnels modernisés et opérations de conformité rationalisées - ou risquez de perdre du terrain face à des concurrents plus agiles et centrés sur le client.
Approfondir
L'édition sur les services financiers du rapport 2024 Project to Product State of the Industry Report montre comment les principales institutions financières s'adaptent à la banque numérique. Nos recherches révèlent que
- Comment les banques se comparent-elles à d'autres secteurs pour ce qui est de l'adoption d'opérations axées sur les produits ?
- Huit domaines clés dans lesquels les personnes les plus performantes excellent
- Obstacles courants à l'amélioration
Le rapport présente la transformation de Vanguard comme un exemple clé. Le passage d'opérations basées sur des projets à des opérations basées sur des produits a permis d'atteindre des niveaux de satisfaction record de la part des clients. Cette étude de cas montre comment les banques peuvent s'adapter pour répondre aux besoins des clients modernes.
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Avec plus d'une décennie d'expérience dans l'intégration de logiciels, la gestion de la chaîne de valeur et la gestion de produits, Mara est un leader passionné et motivé qui s'efforce d'apporter de la valeur aux clients et aux parties prenantes. En tant que vice-présidente de la gestion des produits chez Planview, elle met à profit son expertise en matière de méthodologies agiles, de développement de logiciels et de gestion de la chaîne de valeur pour conduire le changement organisationnel et la transformation dans l'ensemble de l'entreprise. Elle est motivée par la mission d'aider les clients à atteindre leurs objectifs stratégiques et à optimiser leurs résultats commerciaux grâce à la plateforme Planview.
Mara Puisite
Vice-président de la gestion des produits chez Planview
Avec plus d'une décennie d'expérience dans l'intégration de logiciels, la gestion de la chaîne de valeur et la gestion de produits, Mara est un leader passionné et motivé qui s'efforce d'apporter de la valeur aux clients et aux parties prenantes. En tant que vice-présidente de la gestion des produits chez Planview, elle met à profit son expertise en matière de méthodologies agiles, de développement de logiciels et de gestion de la chaîne de valeur pour conduire le changement organisationnel et la transformation dans l'ensemble de l'entreprise. Elle est motivée par la mission d'aider les clients à atteindre leurs objectifs stratégiques et à optimiser leurs résultats commerciaux grâce à la plateforme Planview.
Dans son rôle actuel, Mara se concentre sur l'alignement des stratégies de mise sur le marché, de mise en relation avec les clients et d'offre de produits afin d'offrir une expérience cohérente, transparente et agréable aux clients. Elle travaille avec des équipes interfonctionnelles pour identifier et mettre en œuvre les meilleures pratiques, processus et outils afin de transformer le parcours du client et la valeur ajoutée. Elle conseille également sur les modifications à apporter à l'offre de produits afin d'améliorer les capacités et les caractéristiques de la plateforme. Parmi les compétences qu'elle utilise et développe dans ce rôle figurent l'intégration de logiciels, la gestion du flux de valeur, les méthodologies agiles, le succès des clients et l'avant-vente.
