Après avoir réalisé de grandes avancées dans la transformation numérique et d'autres projets en un temps record au cours de l'année écoulée, les dirigeants et les conseils d'administration veulent injecter encore plus de vitesse et d'agilité dans l'ADN de leur organisation. Les bureaux de gestion de portefeuille sont dans une position privilégiée pour offrir cette agilité commerciale - avec la bonne feuille de route PMO.
C'est ce dont le consultant Peter Taylor et moi-même avons discuté lors de notre récent webinaire : Modernizing PPM : Une feuille de route pratique en quatre étapes pour accélérer l'agilité.
Peter, qui a écrit le livre The Lazy Project Manager , s'est appuyé sur ses 30 années d'expérience dans la création et la direction de PMO pour fournir quelques repères. Voici quelques-unes des questions passionnantes que nous avons reçues des participants.
Points clés
Tout d'abord, voici un rapide aperçu des points clés du webinaire :
- (8:25) : "Le monde du statu quo n'existe pas", dit Peter. "Même dans la normalité, c'était une stratégie moribonde." Les entreprises doivent intégrer la vitesse et l'agilité dans leurs opérations si elles veulent survivre et prospérer dans un monde où les perturbations sont constantes, les priorités évoluent, les demandes des clients changent, etc.
- (34:15) : L'un des grands risques est de s'en tenir au statu quo. Les gens ont peur de régresser, selon une enquête récente menée par Peter. Leurs organisations ont fait des progrès incroyables pendant la pandémie, mais les anciens processus et systèmes sont profondément ancrés, ce qui rend le changement difficile.
- (10:28) : J'ai souligné les conclusions du nouveau rapport de référence mondial de Planview, The State of Strategy Execution : Embrasser l'incertitude pour s'adapter à la vitesse. Nous avons demandé à quelle vitesse et à quelle qualité les organisations s'adaptent au changement et nous avons trouvé une catégorie de "leaders de l'exécution de la stratégie". Ces entreprises font preuve de rapidité et pivotent pour s'adapter aux conditions changeantes, aux défis volatils et aux opportunités émergentes. J'ai expliqué comment et ce qui retient les autres organisations.
- (18:40) : Pourquoi le moment est venu pour le PMO de revendiquer légitimement son siège à la table de la direction : Les PMO peuvent être les champions des transformations et apporter une valeur commerciale.
- (32:00) : Les quatre étapes que tout PMO peut suivre pour adapter ses pratiques PPM et accélérer l'agilité, en surpassant la concurrence.
- (33:55) : Des conseils pratiques, des astuces et des boîtes à outils pour travailler plus intelligemment - et non plus durement - afin de responsabiliser vos équipes, d'effectuer le bon travail au bon moment et de livrer le portefeuille avec visibilité et clarté.
- (17:45) : Peter a contribué à la discussion sur la feuille de route du PMO avec des idées tirées de son nouveau livre - Make Your Business Agile, y compris l'importance de cultiver l'adaptabilité, de se concentrer sur l'équipe et de prendre des décisions rapides et décentralisées et de collaborer.
Il est essentiel d'avoir un état d'esprit Agile, ce qui signifie être flexible et agir rapidement pour surmonter les défis et obtenir des résultats. Cela implique de "désapprendre" comment vous avez fait les choses auparavant, en particulier pour les PMO axés sur une gouvernance traditionnellement stricte, des processus rigides et une focalisation sur les projets.
Consultez le webinaire pour tous les détails.
Exemples de questions du webinaire
Les participants ont posé plus de questions que nous n'avions le temps d'en poser ! Voici une série de ces questions.
La rapidité/l'agilité, c'est bien, mais est-il toujours productif et efficace d'être en changement constant sans les enseignements de ce qui fonctionne ? Comment calibrer quand rapide est trop rapide ?
Peter a répondu que même certaines des organisations les plus rigides, dirigées par la gouvernance, évoluent à des vitesses incroyables de manière raisonnable. L'une des raisons en est que le retour d'information constant est un élément essentiel de l'éthique et de la méthodologie Agile. Les équipes agiles sont toujours en train d'apprendre, d'expérimenter et d'itérer rapidement.
La feuille de route du PMO montre comment cultiver une exécution efficace et rapide de la stratégie. Il s'agit en partie de responsabiliser les équipes en leur fournissant une gouvernance "juste assez". Les équipes doivent être responsables de leur travail et disposer de l'autonomie nécessaire pour déterminer comment l'accomplir.
Cela ne signifie pas avoir une gouvernance nulle. Les PMO devraient toujours être chargés de relier la stratégie à l'exécution ainsi que de résoudre les conflits et les dépendances entre les équipes et les équipes d'équipes.
En outre, se déplacer à des vitesses plus élevées nécessite une structure. Dans l'étude comparative, Planview se concentre sur les cinq étapes de la réaction au changement. La maîtrise de ces étapes permet aux organisations de pivoter rapidement et efficacement.
La visibilité est à la base de tout cela. Des poches d'informations disparates ne permettent pas d'indiquer clairement les progrès d'une organisation par rapport aux étapes clés. La possibilité d'accéder aux données et de les analyser pour prendre des décisions éclairées accroît également la rapidité et l'agilité.
Pouvez-vous passer en revue le Lean par rapport à Agile ?
Lean et Agile sont des méthodologies et des philosophies axées sur la rapidité, la flexibilité et la création de valeur pour le client. Les méthodes agiles se concentrent sur la production de travaux par itérations fréquentes et sur l'adaptation rapide en fonction des commentaires des clients. Le Lean consiste à rationaliser les processus, à gérer le flux de travail et à éliminer le gaspillage, tout en respectant les méthodes et les personnes concernées.
Agile est plus structuré, mais il y a de fortes chances, selon Peter, que vous utilisiez un hybride des deux : "Dans la mesure du possible, suivez la voie Agile sur la feuille de route du PMO", dit-il. "Mais gardez-le aussi maigre que possible."
Agile et Lean sont vraiment une question d'engagement envers les principes et d'adoption d'un état d'esprit d'apprentissage, de "désapprentissage" comme Peter l'explique dans le webinaire, et de remise en question de tout ce qui ralentit les gens ou est inefficace.
La recherche semble avoir été plutôt axée sur l'interne. Comment faire en sorte que la vitesse accrue du changement soit appréciée par les clients ? (c'est-à-dire que la qualité et la satisfaction suivent le rythme de l'évolution de l'entreprise) ?
La production de produits et de services de haute qualité est intégrée aux processus Lean et Agile. Le cœur de l'agilité commerciale est l'accent mis sur la création de valeur pour le client. Obtenir des commentaires fréquents et réguliers des clients et les utiliser pour s'améliorer est un élément vital pour les équipes.
L'étude de référence a révélé que les Strategy Execution Leaders, qui sont plus susceptibles de subir une transformation agile à l'échelle de l'entreprise, sont plus susceptibles de dépasser les performances en matière de cibles financières, d'objectifs stratégiques et de livraison de produits et services innovants.
Une grande banque européenne a subi une transformation agile et a acquis la capacité de maintenir un environnement contrôlé, ainsi que d'assurer la transparence des livraisons au sein de ses équipes Agile. Le responsable de son centre d'excellence a déclaré : "Dans le même temps, nous sommes en mesure de suivre les données financières de niveau principal, les résultats et les analyses de rentabilité et, en fin de compte, la fourniture de valeur dans tous nos domaines d'activité (flux de valeur)."
Il a également souligné l'intérêt de disposer d'une feuille de route du PMO : "Vous ne passez pas d'un bout à l'autre du voyage Agile en une seule fois. C'est une transition, étape par étape..."
Les organisations qui n'ont pas encore adopté l'agilité commerciale sont, en fait, des retardataires à leur manière. Ils ne sont, par défaut, ni conçus ni prêts à embrasser le changement/agile. Quelles sont les méthodes tactiques que vous avez utilisées pour "convaincre" la direction et les organisations de suivre cette voie ?
Peter : "La C-Suite réagit généralement à deux choses : La première est la comparaison avec les concurrents. Leurs concurrents font-ils preuve d'un esprit d'entreprise agile et s'en éloignent-ils ? Et deux, des voix d'autorité comme les Gartner et les McKinsey du monde. Que disent-ils de l'agilité commerciale et de sa valeur ? (la troisième consiste à faire venir un expert du sujet à un prix très raisonnable pour parler à la C-suite)."
Dans l'art du désapprentissage, comment éviter de retomber dans les vieilles habitudes ?
Peter : "Tout d'abord, ne le faites pas seul. En construisant une communauté et une culture de désapprentissage, vous pouvez alors être mis au défi pour tout dérapage apparent des autres. Deuxièmement, l'une des choses les plus positives que vous puissiez faire lorsque vous essayez de désapprendre quelque chose est de mettre en place un programme de récompense pour faire des progrès positifs, de petites récompenses progressives pour les étapes vers un avenir nouvellement appris."
Comment les PMO se lancent-ils dans tout cela ? Peter conseille aux PMO de "tout remettre en question, de tout contester et de ne pas se contenter du statu quo". Les BGP peuvent montrer la voie s'ils imitent les changements qu'ils essaient de mettre en œuvre.
Regarder le webinaire PMO roadmap est une bonne première étape.
Téléchargez également le Guide de l'initié au PPM moderne .
