It may sound hard to believe, but multitasking is an effective way to get less done. Juggling multiple tasks at once interrupts your focus, which can cause you to spend more time on each task than if you had completed them one at a time.
Alors que la recherche prouve les effets néfastes du multitâche sur la productivité, beaucoup d'entre nous abordent encore notre travail avec une attitude de "faire toutes les choses, et les faire tout de suite". C'est particulièrement vrai pour les équipes d'exploitation informatique qui sont surchargées par le traitement de nouvelles demandes et le maintien d'une production stable. D'après notre expérience, cela décrit toutes les équipes d'exploitation informatique avec lesquelles nous avons travaillé.
Kanban cherche à minimiser le multitâche en utilisant des limites de travail en cours (WIP) à des points stratégiques du processus ou du flux de travail d'une équipe. Comme son nom l'indique, une limite d'encours est un outil permettant de limiter la quantité de travail en cours à un moment donné, ce qui permet de mettre en évidence les goulots d'étranglement et d'améliorer le flux de travail. Voici ce que les équipes d'exploitation informatique peuvent apprendre sur l'utilisation des limites d'encours pour effectuer davantage de travail correct au bon moment.
L'effet de goulot d'étranglement : Une étude de cas
L'équipe des opérations informatiques d'une entreprise avec laquelle nous avons travaillé avait un flux de travail où la dernière étape du processus (avant Done) était Validate. Il n'y avait pas de processus à l'époque qui permettait un retour d'information en temps voulu, de sorte qu'après avoir été livrés, les éléments de travail restaient dans Validate. La norme était de supposer que tout allait bien, à condition que personne ne se plaigne.
Pendant que le travail restait inactif dans Validate, les gens retiraient plus de travail de l'arriéré dans Implement. La file d'attente de Validation a grandi et grandi jusqu'à ce qu'elle ait près de 100 éléments de travail. Le tableau Kanban ci-dessous montre à quoi cela ressemblait, avec le goulot d'étranglement qui s'empile dans la file d'attente de validation.
Ci-dessus : Un tableau Kanban physique montrant un goulot d'étranglement dans la file d'attente de Validation
De nombreux articles livrés étaient effectivement satisfaisants, mais certains ne l'étaient pas, ce qui rendait les clients en aval mécontents. Lorsqu'ils ont mentionné que le travail n'avait pas été livré comme ils l'attendaient, l'équipe des opérations informatiques a mis du temps à répondre car elle était déjà passée à la tâche suivante.
Au fur et à mesure que le temps s'écoulait entre le feedback des clients et la réponse des Opérations informatiques, les clients mécontents devenaient très malheureux et finissaient par abandonner toute tentative de communication. Ils se sont plaints entre eux et aux autres départements : "Les Ops ne répondent jamais", "Ils sont comme un grand trou noir" et "Quelle équipe sans valeur".
Finalement, la réputation de l'équipe des opérations informatiques a commencé à glisser vers le bas. Ils essayaient de faire tellement de choses en même temps qu'ils ne pouvaient rien faire correctement. Comme le dit Steve Uzzell dans le livre de Gary Keller, The ONE Thing : The Surprisingly Simple Truth Behind Extraordinary Results: "Le multitâche est simplement l'occasion de foirer plus d'une chose à la fois."
Combien d'encours votre équipe a-t-elle ?
Voici un exercice à essayer : Interrogez votre système de billetterie (outil ITSM ou similaire) pour révéler les éléments de travail qui n'ont pas été touchés pendant une certaine période (par exemple, 60 jours). Comparez ce résultat avec le travail qui est en train d'être finalisé. Le résultat est-il décourageant ? Si oui, ayez une bonne vieille conversation avec l'équipe sur le fait de terminer le travail avant d'en commencer un nouveau. Essayez de le faire par type de billet afin de voir quels billets se déroulent sans problème et lesquels restent bloqués en cours de route.
Ci-dessus : Un tableau de Planview AgilePlace montrant les limites du WIP dans Plan, Develop:Done et Deploy.
Dans un système d'attraction efficace, les limites des TEC facilitent les conversations qui peuvent faire passer l'organisation d'une approche axée sur l'autorité et le devoir de tout faire à un dialogue sur ce qui est le mieux à faire maintenant, sur la base d'un accord collectif sur les objectifs commerciaux et économiques réels et sur la capacité de l'équipe à faire le travail.
Problèmes causés par un encours trop important
En plus de créer des retards dans la livraison de la valeur commerciale, trop de travail en cours masque deux autres problèmes majeurs :
- L'affairisme est confondu avec la productivité.
- Le retour d'information rapide est contrarié.
Lorsque l'agitation est confondue avec la productivité, tout le monde a l'air d'être occupé, mais les résultats tangibles pour apporter de la valeur aux clients font défaut. Ce n'est pas un bon endroit pour être si vous voulez sérieusement réussir. Trop de travaux en cours équivaut à dire "oui" à trop de choses. Lorsque vous avez tendance à accepter plus de travail que vous n'en avez la capacité, fixer et respecter des limites d'encours est un moyen d'arrêter le pandémonium et de vous donner (ainsi qu'à vos collaborateurs) la permission de dire "Désolé ; pas aujourd'hui".
Lorsque les gens doivent attendre trop longtemps avant de recevoir un feedback, la valeur de ce dernier diminue. Ils passent à la chose suivante et n'ont plus le temps de prendre en compte les commentaires. Par conséquent, ils perdent l'occasion d'améliorer leur travail. La philosophie Lean est axée sur l'élimination du gaspillage, mais il est difficile de voir le gaspillage à moins d'avoir livré quelque chose et d'avoir reçu un retour d'information à son sujet. Dans le monde Kanban, la valeur prime sur la réduction des déchets, et le retour d'information rapide est un excellent moyen de fournir de la valeur.
En résumé
Il est facile de mettre de côté une demande vieillissante lorsqu'une nouvelle demande brillante arrive dans le backlog. Mais le coût du lancement de nouvelles tâches avant de terminer les anciennes peut être élevé. Lorsque trop de travail est en cours, des problèmes négatifs surviennent : le multitâche augmente, des goulots d'étranglement se forment, les dépendances augmentent, les fenêtres d'opportunité se perdent et les vacances arrivent. Et, parce que le progrès est retardé, les gens empilent plus de travail. Cela fait que le travail prend plus de temps qu'il ne devrait et retarde la livraison de la valeur à l'entreprise. L'utilisation de limites d'encours peut aider votre équipe à réduire le multitâche et à se concentrer sur la finition du travail qui compte le plus.
WIP Limits : Comment voyager en toute sécurité dans l'inconnu
Vous souhaitez apprendre comment commencer à utiliser les limites d'encours avec votre équipe ? Cette série de blogs en trois parties et ce webinaire vous serviront de guide, expliquant non seulement les obstacles courants que vous rencontrerez, mais aussi comment les surmonter. Commencez maintenant.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
