Plusieurs d'entre nous, parmi les fondateurs et les premiers employés de Planview AgilePlace, ont d'abord appris le Lean dans le contexte de la logistique et de la fabrication. Nous avons écrit et mis en œuvre des logiciels qui aidaient les grandes entreprises à acheter, déplacer et suivre des biens physiques. Nous avons donc appris le concept Lean, qui consiste à réduire les déchets en termes d'inventaire, de transport, de mouvement, etc.
C'était très logique. J'étais vraiment fier du processus de livraison de fournitures à faible inventaire et juste à temps que j'ai aidé à mettre en œuvre chez mon ancien employeur. Mais, comme beaucoup d'autres personnes travaillant dans le développement de produits, par opposition à la production physique, cela ne semblait pas s'appliquer à moi. Mon travail ne prend pas de place. Je peux lancer des idées sans quitter mon bureau. Je suis un "créatif". Pourquoi ne voudrions-nous pas continuer à produire de grandes idées !
La révélation m'est venue lorsque j'ai lu l'ouvrage de Mary et Tom Poppendieck, Implementing Lean Software Development . Ils m'ont aidé à a) voir comment les gaspillages canoniques de Lean pouvaient être réimaginés pour que les mêmes idées de base s'adaptent à mon monde d'affaires en col blanc et b) que se débarrasser des gaspillages n'était pas nécessairement une question de réduction mais plutôt de concentration de nos énergies de manière à créer de la valeur. Nos efforts d'élimination des déchets devraient être axés sur la suppression des éléments qui nous empêchent de générer de la valeur.
7 Wastes That Impact Business Growth
1. (Trop) de travail en cours
Un travail achevé dans les mains de nos clients est précieux. En attendant, il ne l'est pas. Cela va à l'encontre des pratiques comptables qui suivent soigneusement les stocks et leur attribuent une valeur financière. Mais du point de vue du client, c'est vrai. De leur point de vue, nous devons fabriquer juste assez de produits à un moment donné pour garantir qu'ils obtiennent ce qu'ils veulent quand ils le veulent.
Votre organisation est un flux de valeur qui reçoit des matières premières d'un certain type, les traite par une série d'étapes et fournit des biens ou des services comme résultat final. Vous ne possédez peut-être pas d'usine physique, mais vous en avez au moins une virtuelle.
Quelque part sur la ligne de cette chaîne de valeur se trouve au moins un goulot d'étranglement. Ce n'est pas une critique, c'est juste un fait. Certaines étapes de votre processus ont une capacité maximale inférieure à celle des étapes qui les précèdent ou les suivent. Cette contrainte est le facteur limitant de la capacité de livraison de l'ensemble de votre système.
Essayer de faire passer trop de choses par ce goulot d'étranglement n'est pas seulement inutile, c'est aussi dommageable. À un certain point, le travail supplémentaire commence à exiger tellement de coordination, de rapports, de replanification et de remaniement que moins de choses sont réellement terminées - et plus lentement. Peu importe la vitesse à laquelle vous démarrez les choses.
En tant que leader Lean, votre objectif est d'équilibrer le travail dans le système en fonction de la capacité de vos contraintes.
2. Retards
Si votre client commande quelque chose et que vous le livrez en quelques jours, cela a beaucoup de valeur. Vous pouvez probablement demander une prime. Si vous savez bien gérer les stocks, comme Dell ou Amazon, par exemple, vous pouvez probablement encaisser l'argent du client non seulement avant de livrer le produit, mais aussi avant de prendre possession des matériaux qui servent à le livrer.
Si vous livrez en quelques semaines, selon votre secteur d'activité, votre client pense probablement que vous vous débrouillez bien. Si cela prend des mois, c'est long. Mais des années ? Vos clients voudront probablement récupérer leur argent.
Le contexte compte beaucoup, mais dans chaque entreprise, il existe un délai de livraison qui ravit, satisfait, agace, puis perd un client. Si un client vous commande quelque chose, à un niveau profond, c'est parce qu'il le veut maintenant. Plus ils attendent, plus il est probable que leurs besoins aient changé et que vous ne parveniez pas à les satisfaire.
3. Capacités supplémentaires
Vous ne savez pas ce que veut votre client. Vous ne le faites pas. Vous pouvez faire beaucoup d'études de marché pour comprendre votre secteur. J'espère que vous investissez généreusement dans la communication régulière avec vos clients existants. Mais, même ainsi, si vous faites quelque chose d'un peu innovant, vous travaillerez sur des projets pour lesquels il n'y a pas de véritables données de marché. (À propos, si votre portefeuille ne comporte pas un mélange sain d'innovation, votre entreprise ne survivra pas longtemps).
Vos clients peuvent vous donner d'excellents retours sur les améliorations progressives de ce que votre entreprise fait actuellement. Et vous devriez toujours penser à eux lorsque vous développez de nouvelles capacités. Mais la seule façon pour eux de donner un feedback efficace sur des capacités entièrement nouvelles est de les voir, de les toucher et de les essayer. Ce processus commence par donner à vos clients un produit minimum viable (MVP) .
Au lieu d'emballer un nouveau produit ou service avec de nombreuses nouvelles capacités théoriquement valables, vous devriez livrer progressivement une série de capacités afin qu'elles puissent être testées par une expérience réelle. Chacun peut être accepté, rejeté ou amélioré. En appliquant ce que vous apprenez du MVP, vous pouvez vous appuyer sur les réussites au lieu de rester coincé avec des échecs intégrés dans votre produit fini.
La manière dont cela fonctionne pour vous dépendra de votre secteur d'activité. Plus votre entreprise est grande et à forte intensité de capital, plus cela peut vous obliger à investir dans des capacités de conception virtuelle, de prototypage rapide (grâce à l'impression 3D par exemple), de préfabrication et d'assemblage modulaire, etc. Mais cela rapportera d'énormes dividendes à long terme.
Pour approfondir le concept de MVP, nous vous recommandons vivement de lire l'ouvrage d'Eric Ries, The Lean Startup . Les MVPs ne sont pas réservés aux startups de la Silicon Valley. En fait, GE a mené l'une des mises en œuvre les plus réussies.
4. Dette technique
Cela signifie donc que nous devrions construire les choses rapidement et sale ? Il suffit d'assembler quelque chose et de l'expédier, non ? Non.
En tant que leader Lean, votre objectif doit être de fournir de la valeur par incréments aussi petits que possible, afin de pouvoir ajuster rapidement vos plans en fonction des conditions actuelles du marché. Mais vous devez le faire d'une manière durable une fois que vous êtes prêt à passer de l'innovation aux opérations.
Les entreprises consacrent beaucoup de temps et d'efforts à contrôler la durée et le coût des projets visant à fournir de nouvelles capacités. Mais dans la plupart des cas, la majorité du coût du produit ou du service produit par un projet intervient après la fin du projet. Pensez au coût total du cycle de vie d'un bâtiment, d'un nouveau modèle de voiture, d'un nouveau logiciel ou d'un hôpital - chacun d'entre eux étant initialement construit via un projet avec une date de fin théorique.
En réalité, vous et/ou votre client investirez pendant des années pour entretenir et améliorer l'un de ces actifs à longue durée de vie. Vous économiserez de l'argent à long terme et conserverez beaucoup plus de flexibilité pour l'innovation progressive si vous investissez pour rendre votre produit robuste et durable.
Vous devrez peut-être, parfois, faire des sacrifices à court terme dans ce domaine afin de répondre aux attentes du marché. Mais vous devez comprendre que, lorsque vous le faites, vous devrez faire face à des coûts supplémentaires, au-delà du simple fait de faire maintenant ce que vous auriez dû faire alors. Tout comme l'emprunt d'argent, l'emprunt sur votre avenir entraîne des intérêts. Choisissez avec soin lorsque vous contractez une dette technique.
5. Transferts de responsabilités
As-tu déjà joué au jeu du téléphone quand tu étais enfant ? Une personne murmure quelque chose à l'oreille d'une autre, qui le murmure à une autre, puis à une autre, etc. Lorsque le message arrive à la fin de la chaîne, la dernière personne reçoit et partage un message qui est hilarant et différent de celui qui a été dit en premier.
Eh bien, la même chose se produit au sein de votre entreprise, mais ce n'est pas si hilarant. Le marketing demande aux clients ce qu'ils veulent. Les clients font de leur mieux pour partager l'image qu'ils ont en tête. Le marketing fait de son mieux pour l'écrire. Mais il échoue. La gestion des produits fait de son mieux pour comprendre ce que le marketing a demandé et le traduire en un plan que l'entreprise peut exécuter. Mais il échoue. Les ingénieurs font de leur mieux pour concevoir un système qui correspond au plan. Mais il échoue. Et ainsi de suite, tout au long de la chaîne.
Au moment où le client reçoit le produit fini, celui-ci ne correspond jamais exactement à ce qu'il avait imaginé. S'il y a beaucoup de transferts, en particulier des transferts de spécifications écrites avec un délai entre la demande et l'exécution à chaque étape, le décalage peut entraîner un échec.
De nombreuses organisations tentent de résoudre ce problème par des processus de documentation toujours plus rigoureux. Mais cela exacerbe les problèmes d'encours excédentaire, de retards et de capacités supplémentaires dont nous avons parlé plus haut. Il est voué à l'échec.
La solution Lean consiste à rassembler les membres de la chaîne de valeur afin qu'ils puissent fonctionner comme une équipe interfonctionnelle. La communication peut se faire directement plutôt que par le biais de la documentation. Les idées peuvent être démontrées au lieu d'être décrites. Les boucles de rétroaction peuvent être raccourcies. Vous pouvez construire un meilleur produit, plus rapidement.
Ce changement peut être difficile pour les organisations qui sont construites autour de silos fonctionnels et de l'idée de maximiser l'utilisation des ressources et l'efficacité. Mais si vous pouvez comprendre et mettre en œuvre un modèle basé sur les flux , vous obtiendrez un meilleur résultat économique.
6. Changement de tâche
Les cadres sont souvent fiers de leur capacité à effectuer plusieurs tâches, à jongler avec de nombreux projets et à répartir leur attention entre de nombreux subordonnés. Nous pouvons ou non avoir raison quant à nos capacités personnelles à cet égard. Quoi qu'il en soit, le type de travail des cadres est fondamentalement différent de celui de leurs employés. Une personne dont l'activité principale consiste à consommer la production des autres, à l'évaluer, à fournir un retour d'information et à prendre des décisions passera nécessairement et rapidement d'un contexte à l'autre.
Par contre, une personne dont le travail fondamental est de faire un travail est différente. Une abondante recherche montre que plus les gens ont de choses à faire, plus ils perdent en productivité.
Que vous travailliez sur des dessins d'architecture, des spécifications techniques, un code informatique, l'installation d'appareils d'éclairage ou l'élaboration d'une nouvelle campagne de publicité, il faut du temps pour rassembler le "matériel", pour cerner le problème, pour effectuer le travail, pour s'assurer que vous avez fait du bon travail, pour conclure afin de pouvoir remettre votre pièce du puzzle à la personne suivante.
Plus on vous confie de projets et plus vous essayez de travailler simultanément, moins vous consacrez de temps à cette partie centrale du travail. Vous perdez une part de plus en plus importante de votre temps en "montage et démontage". Et, mis à part l'inefficacité mécanique pure de ce multitâche, ce sont des personnes dont nous parlons.
Tous ces projets, ce montage et ce démontage, ce sentiment que la plupart de leurs efforts sont consacrés au processus plutôt qu'au résultat - tout cela s'ajoute au stress. Leur infliger cela n'est ni productif ni moral.
Pour mieux comprendre l'impact du changement de tâche, nous vous recommandons les travaux de Jim Benson et Tonianne DeMaria Barry. Personal Kanban et Why Limit WIP font un travail remarquable pour expliquer les coûts économiques et personnels du changement de tâche.
7. Défauts
Votre client paie pour une production de haute qualité. Votre viabilité économique à long terme dépend d'une production durable et efficace. Vous ne pouvez pas vous permettre des défauts pour atteindre vos clients. Vous devez donc effectuer des tests pour garantir une qualité élevée. Mais vous ne pouvez pas résoudre les problèmes de qualité par les tests, et vous ne pouvez pas non plus vous permettre le WIP supplémentaire de remaniement généré par les tests. L'objectif de vos tests ne devrait pas être de trouver des problèmes pour les corriger. Il doit s'agir d'identifier les causes profondes afin que vous puissiez corriger votre système pour éviter de futurs défauts.
En résumé
Il est courant de discuter du Lean et du gaspillage en termes de valeur client. En fait, c'est ce que j'ai fait récemment dans un article de blog qui décrivait sept principes d'aptitude aux affaires. C'est une bonne règle simple : la valeur est tout ce que votre client paierait si vous détailliez votre facture et le gaspillage est tout ce qu'il ne paierait pas. Mais, bien que l'arbitre ultime de la valeur soit notre client, servir correctement le client exige de construire un système fluide par lequel la valeur est fournie au client.
Un excellent système commercial est celui qui :
1. inspire les employés à mettre leurs talents et leur énergie au service de
2. en créant sans cesse des produits innovants de haute qualité qui
3. ravir les clients pour qu'ils deviennent des fans inconditionnels et des acheteurs réguliers, ce qui
4. génère des revenus croissants (et éventuellement des bénéfices) pour récompenser les investisseurs, alors
5. ils fournissent allègrement plus de ressources pour maintenir le cycle vertueux.
Une vision élargie des déchets prend en compte l'ensemble de ce système. Notre objectif est de développer la forme physique des entreprises afin de pouvoir en faire plus, et pas seulement de couper pour en avoir moins.
Lectures recommandées
En plus des ressources mentionnées tout au long de ce billet, en voici quelques autres qui traitent de l'application du Lean aux fonctions commerciales :
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
