Vous connaissez ce moment. Vous venez tout juste de sortir d'une revue trimestrielle produit quand la question tombe – directe, inévitable et en présence de nombreux témoins : « Pourquoi cette fonctionnalité stratégique n'a-t-elle pas encore été livrée – et qu'est-ce qui prend autant de temps ? »
Pour de nombreux dirigeants du secteur technologique, c'est comme se retrouver dans une cuisine en plein rush du petit-déjeuner : la chaleur monte, les poêles sont partout, les œufs sont déjà cassés. Vous gérez une douzaine d'onglets, une douzaine d'outils et une douzaine de versions contradictoires de ce qui se passe réellement. Vous avez de l'intuition, mais pas d'alignement. Ce dont vous avez besoin, ce n'est pas de plus de données – c'est d'un espace de travail clair, fiable, et d'une source unique de vérité autour de laquelle tout le monde peut se rassembler.
Lors du récent webinaire A Day in the Life: How an EVP, Product Development Leverages Value Stream Metrics for Strategic Decision Making, Beth Weeks (EVP, Product Development chez Planview) présente un cadre pratique conçu précisément pour opérer ce changement, et ainsi passer d'explications dispersées et réactives à un mode de fonctionnement discipliné, piloté par la visibilité. Plutôt que de naviguer entre des chiffres déconnectés, elle montre comment utiliser un ensemble cohérent de métriques de chaîne de valeur pour comprendre où le travail ralentit, comment la capacité est utilisée et ce qui influence le time-to-market.
Il s'agit d'une approche moderne du pilotage exécutif – une approche qui remplace la confusion matinale par une cuisine bien organisée, permettant aux dirigeants de répondre aux questions sur la livraison avec des données factuelles et de transformer la visibilité en décisions plus rapides, plus intelligentes et mieux alignées.
Le chaos : pourquoi les dirigeants ont encore des difficultés à répondre à des questions basiques sur la livraison
Beth met en lumière une réalité difficile à admettre : les difficultés des dirigeants ne sont pas dues à un manque de compétences ; elles sont dues à un paysage de données fragmenté à l'extrême..
Les équipes utilisent des outils et des solutions différents. Ces outils s'appuient sur des workflows distincts. Les conventions de nommage, les taxonomies et les processus varient considérablement. Même la définition d'une « feature » change d'une équipe à l'autre.
Le résultat est un environnement chaotique et imprévisible dans lequel les dirigeants :
- Ne peuvent pas réconcilier les métriques entre les systèmes
- Passent des heures (voire des jours) à assembler des rapports d'avancement
- Sont pris au dépourvu par des aléas en fin de cycle
- Manquent de visibilité sur les goulots d'étranglement et les dépendances
- Peinent à relier capacité, demande et priorités stratégiques
Beth appelle cela le pilotage en mode chaise pivotante : passer d'un outil à l'autre, d'un tableau à l'autre, d'un onglet à l'autre, en tentant de réconcilier des données incohérentes pour en tirer quelque chose d'exploitable. Et lorsque cela devient la norme, le problème n'est pas le leadership. C'est la visibilité.
Créer un modèle opérationnel ancré dans les Flow Metrics
L'approche de Beth ne consiste pas à ajouter plus de données. Elle vise à normaliser celles que les dirigeants possèdent déjà.
Plutôt que de multiplier les tableaux de bord et les rapports, elle se concentre sur la création d'un langage commun pour comprendre l'avancement du travail. Les équipes peuvent continuer à utiliser les outils sur lesquels elles s'appuient déjà – Jira, ADO, ServiceNow, AgilePlace – tout en sachant que chaque donnée s'intègre dans un modèle unifié et connecté.
En standardisant les définitions, en alignant les taxonomies et en ancrant chaque discussion dans un ensemble commun de Flow Metrics (métriques de flux), Beth transforme un paysage de données fragmenté en un système cohérent auquel les dirigeants peuvent faire confiance. La valeur ne vient pas d'un surplus d'informations, mais de la capacité à rendre l'existant comparable, connecté et actionnable.
Une fois cette base en place, la véritable valeur émerge : les dirigeants peuvent enfin voir au-delà des silos. Au lieu de débattre de la validité des chiffres, ils discutent de leur signification – et des actions à entreprendre. Les Flow Metrics (Flow Time, Flow Load, Flow Efficiency, Flow Velocity et Flow Distribution) deviennent un langage commun pour comprendre la performance à travers les produits et les équipes. Elles révèlent où le travail progresse, où il attend, et comment la capacité s'aligne sur la demande. Les revues de livraison passent d'explications réactives à des conversations proactives sur le flux, la prévisibilité et les résultats. Grâce à un langage partagé et à un modèle de données cohérent, l'alignement cesse d'être un effort manuel et devient un mode de fonctionnement quotidien.
Le cadre exécutif d'un système opérationnel moderne
Lorsqu'elle pilote son organisation de développement produit, Beth ne s'appuie pas sur davantage de tableaux de bord ou de rapports – elle s'appuie sur un système. Son cadre opérationnel, alimenté par Planview Viz, transforme des données fragmentées en informations claires et actionnables, au service d'une livraison prévisible.
Plutôt que de réagir à des mises à jour de statut, Beth utilise Viz pour normaliser les données issues de multiples outils, mettre en évidence les goulots d'étranglement systémiques et orienter les discussions autour de faits, non d'hypothèses. Ce cadre en six étapes est à la fois simple et transformateur : c'est ainsi qu'elle remplace le chaos par un système fondé sur la visibilité, la responsabilité et les données factuelles.
1. Normaliser et aligner : créer un langage unique pour le travail
Beth commence par éliminer le chaos à la source. Avant Viz, chaque équipe définissait différemment les notions de « feature », « en cours » et « terminé », créant un enchevêtrement de taxonomies entre Jira, ADO, ServiceNow et AgilePlace.
Avec Planview Viz, Beth normalise ces définitions dans un modèle partagé :
- Une feature signifie la même chose pour toutes les équipes
- Les étapes du workflow suivent une chaîne de valeur cohérente
- Les tendances de livraison sont comparables sans traduction manuelle
Résultat : une vue unique, fiable et défendable du travail – quelle qu'en soit l'origine. Cette base transforme les données en enseignements exploitables et l'alignement en actions concrètes.
2. Mesurer le Flow Time : comprendre la vitesse réelle de livraison
La prévisibilité commence avec le Flow Time, métrique qui montre combien de temps le travail prend réellement de bout en bout. Viz remplace les rapports de statut déclaratifs par des données factuelles, en révélant :
- La durée de livraison de bout en bout
- Des bases réalistes pour les prévisions
- Des tendances montrant où l'amélioration progresse – ou est au point mort
C'est la métrique qui transforme l'incertitude en capacité d'anticipation et fiabilise les prévisions des dirigeants.
3. Identifier la véritable contrainte : là où le travail attend
La plupart des retards ne sont pas liés à des problèmes de développement, mais à des temps d'attente trop importants. Beth utilise Viz pour mettre en évidence les étapes où le travail est bloqué – et pas seulement celles où il ralentit.
Viz permet de visualiser :
- Le temps pendant lequel le travail reste en attente avant d'entrer en développement
- Les points où les revues et validations s'accumulent
- Les dépendances qui entraînent des retards récurrents
Comme dans une cuisine bien organisée, l'objectif n'est pas de faire aller les chefs plus vite, mais de maintenir un flux de plats continu et équilibré.
4. Ajuster le Flow Load : équilibrer demande et capacité
Le leadership ne consiste pas à demander aux équipes d'aller plus vite, mais à savoir quand elles sont déjà en surcharge. Viz met en évidence les situations où les équipes opèrent au-delà de seuils soutenables, en visualisant le Flow Load :
- Lorsque la demande dépasse la capacité
- L'impact de la surcharge sur le cycle de livraison et la prévisibilité
- Les points où il devient nécessaire de réajuster les attentes ou de reprioriser le travail
Cette vue unique transforme les échanges exécutifs : on passe de la recherche de responsables à la recherche d'équilibre.
5. Diagnostiquer avec le Flow Efficiency : identifier rapidement les causes profondes
Grâce au Flow Efficiency, Beth passe de la simple collecte de données à la génération d'enseignements actionnables. Viz met en évidence le ratio entre le temps réellement consacré au travail et le temps d'attente, révélant :
- Les endroits où des goulots d'étranglement se forment dans la chaîne de valeur
- Les étapes qui dégradent la performance globale
- Les zones où une intervention du leadership produira le ROI le plus élevé
Les causes profondes, dont l'identification prenait autrefois des semaines, émergent désormais en quelques minutes – sans escalade nécessaire.
6. Diriger avec clarté : relier stratégie et livraison
Le cadre de Beth aboutit à une vue exécutive unique, alimentée par Viz – une vue qui réunit équipes, outils et résultats.
Les dirigeants y gagnent :
- Des métriques standardisées et comparables à l'échelle de l'organisation
- Des courbes de tendance directement reliées aux objectifs stratégiques
- Des alertes sur les risques avant qu'ils ne s'amplifient
- Un fil conducteur clair entre la performance de livraison et la valeur métier créée
Au lieu de demander des statuts, les dirigeants les analysent. Au lieu de réagir aux aléas, ils les anticipent. La visibilité devient opérationnelle, et non plus simplement observationnelle.
Pourquoi ce cadre opérationnel est essentiel – et comment il redéfinit le leadership exécutif
Le cadre de Beth n'est pas seulement une nouvelle manière de visualiser les données : c'est une nouvelle manière de diriger. Lorsque les décisions s'appuient sur les Flow Metrics, les échanges cessent de porter sur la validité des rapports pour se concentrer sur l'action fondée sur des enseignements partagés. Les équipes s'alignent sur une version unique de la réalité, les risques émergent plus tôt et la prévisibilité devient atteignable.
Grâce à une visibilité sur les Flow Metrics et les goulots d'étranglement systémiques, les dirigeants peuvent enfin piloter le système : plutôt que d'en traiter les symptômes. La visibilité devient alors le socle de décisions stratégiques, d'une collaboration renforcée et d'une livraison plus rapide et plus fiable.
C'est le passage de la réaction à l'anticipation, de la gestion de crise à la conduite proactive, de données dispersées à un modèle opérationnel unique et fiable. L'approche de Beth remplace le pilotage en mode chaise pivotante par la clarté, la confiance et le contrôle – illustrant ce qu'est réellement la visibilité exécutive moderne.
Pour voir ce cadre en action et comprendre comment il transforme la prise de décision des dirigeants, regardez le webinaire à la demande et découvrez comment créer une visibilité systémique au sein de votre organisation.
