Vous connaissez ce moment. Vous sortez à peine d'une revue de produit trimestrielle que la question vous tombe dessus - directe, inévitable et très publique : "Pourquoi n'avons-nous pas encore livré cette features stratégique et pourquoi cela prend-il autant de temps ?"
Pour de nombreux cadres du secteur technologique, c'est comme se retrouver dans une cuisine en plein milieu d'un petit déjeuner - la chaleur monte, les casseroles sont partout, les œufs craquent déjà. Vous devez gérer une douzaine d'onglets, une douzaine d'outils et une douzaine de stories contradictoires sur ce qui se passe réellement. Vous avez de l'intuition, mais pas d'alignement. Ce dont vous avez besoin, ce n'est pas de plus de données, mais d'un espace de travail propre et fiable et d'une version unique de la vérité à laquelle tout le monde peut se rallier.
Dans le récent webinaire, « A Day in the Life: How an EVP, développement produit Exploite les métriques de chaîne de valeur pour la prise de décision stratégique », Beth Weeks (EVP, développement produit chez Planview) présente un framework pratique conçu spécifiquement pour ce changement, des explications éparses et réactives à un workflow discipliné et axé sur la visibilité. Au lieu de sauter entre des chiffres déconnectés, elle montre comment utiliser un ensemble cohérent de métriques de chaîne de valeur pour comprendre où l’activité est ralentie, comment la capacité est utilisée et ce qui influe sur le time-to-market.
Il s'agit d'une approche moderne de la gestion des cadres, qui remplace la course du matin par une cuisine bien gérée, aidant les responsables à répondre aux questions de livraison avec des données réelles et à transformer la visibilité en résultats plus rapides, plus intelligents et plus alignés.
Le brouillage : Pourquoi les responsables ont toujours du mal à répondre aux questions de base sur la livraison
Beth rappelle une dure vérité : les dirigeants ne sont pas en difficulté parce qu'ils manquent de capacités - ils sont en difficulté parce que leur paysage de données est fragmenté au point d'en être méconnaissable.
Les équipes utilisent des outils et des solutions différents. Ces outils et solutions utilisent des flux de travail différents. Les conventions de dénomination, les taxonomies et les processus varient considérablement. Même la définition du terme "features" varie d'une équipe à l'autre.
Il en résulte un environnement désordonné et imprévisible dans lequel les responsables.. :
- Impossibilité de réconcilier les métriques entre les systèmes
- Passer des heures (ou des jours) à assembler des rapports de situation
- Se laisser surprendre à une phase avancée
- Visibilité insuffisante sur les goulets d'étranglement et les dépendances
- Lutte pour relier la capacité, la demande et les priorités stratégiques
C'est ce que Beth appelle l'expérience de l'exécutif en chaise pivotante : passerd'un outil à l'autre, d'un conseil à l'autre, d'un onglet à l'autre, en essayant de réconcilier des données mal assorties pour en faire quelque chose sur lequel les responsables peuvent agir. Et lorsque c'est la norme, le problème n'est pas la direction. C'est la visibilité.
Création d'un modèle opérationnel fondé sur des mesures de flux
L'approche de Beth ne consiste pas à ajouter des données supplémentaires. Il s'agit plutôt de normaliser les données dont disposent déjà les responsables.
"Plutôt que d'ajouter plus de tableaux de bord ou de rapports, elle concentre son approche sur l'élaboration d'un langage unique et partagé pour comprendre l'avancement de l'activité." Les équipes peuvent continuer à utiliser les outils sur lesquels elles s'appuient déjà - Jira, ADO, ServiceNow, AgilePlace - tout en sachant que chaque point de données est regroupé dans un modèle unifié et connecté.
En normalisant les définitions, en alignant les taxonomies et en fondant chaque conversation sur le même ensemble de Flow Metrics, Beth transforme un paysage de données éparses en un système cohérent auquel les dirigeants peuvent faire confiance. La puissance ne vient pas de l'ajout d'informations, mais du fait de rendre les informations existantes comparables, connectées et exploitables.
Une fois cette base mise en place, la valeur réelle apparaît : les responsables peuvent enfin voir au-delà des silos. Au lieu de débattre de la justesse des chiffres, ils discutent de leur signification et de la marche à suivre. Les Flow Metrics (métriques de flux)—telles que le Flow Time, le Flow Load, le Flow Efficiency, le Flow Velocity et la Flow Distribution—deviennent le langage commun pour comprendre la performance des produits et des équipes. Ils révèlent où l’activité se déroule sans encombre, où elle attend et comment la capacité s’aligne sur la demande. Les examens des livraisons passent d'explications réactives à des conversations proactives sur le flux, la prévisibilité et les résultats. Grâce à un langage commun et à un modèle de données cohérent, l'alignement cesse d'être un effort manuel et devient partie intégrante du fonctionnement quotidien de l'organisation.
Le framework exécutif d'un système d'exploitation moderne
Lorsque Beth dirige son organisation de développement produit, elle ne s'appuie pas sur des tableaux de bord ou des rapports supplémentaires, mais sur un système. Son framework opérationnel, alimenté par Planview Viz, transforme les données fragmentées en informations claires et exploitables qui permettent d'obtenir une livraison prévisible.
"Au lieu de réagir aux communications du statut, Beth utilise Viz pour normaliser les données à travers les outils, découvrir les goulots d'étranglement systémiques et orienter les conversations autour de faits, et non de suppositions." "Le framework en six étapes est simple mais transformateur - c'est ainsi qu'elle remplace la précipitation par un système fondé sur la visibilité, la responsabilité et les preuves."
1. Normaliser et aligner : construire un langage unique pour l'activité
Beth commence par éliminer le chaos à la source. Avant Viz, chaque équipe définissait différemment les termes "features", "In Progress" et "terminé", créant un enchevêtrement de taxonomies à travers Jira, ADO, ServiceNow et AgilePlace.
Avec Planview Viz, elle normalise ces définitions dans un modèle partagé :
- Une features dans une équipe signifie la même chose dans toutes les équipes.
- Les phases du workflow suivent une chaîne de valeur cohérente
- Les tendances en matière de livraison sont comparables sans traduction manuelle
Le résultat : une vision unique et défendable de l'activité à laquelle les cadres peuvent se fier, quelle que soit son origine. Cette base permet de transformer les données en connaissances et l'alignement en action.
2. Mesurer le Flow Time : comprendre la vitesse réelle de livraison
La prévisibilité commence par le Flow Time, l'indicateur qui montre la durée réelle de l'activité du début à la fin. Viz remplace les communications du statut anecdotiques par des preuves, révélatrices :
- Durée de livraison de bout en bout
- Des bases réalistes pour les prévisions
- Les tendances qui montrent où l'amélioration se produit - ou stagne
"C'est la métrique qui transforme l'incertitude en prévision et qui rend les prévisions fiables."
3. Trouvez la véritable contrainte : Là où l’activité attend
La plupart des retards ne sont pas des problèmes de développement, mais des problèmes en attente. Beth utilise Viz pour mettre en évidence les points d'achoppement de l'activité, et pas seulement les points de ralentissement.
Viz montre :
- Combien de temps l'activité reste-t-elle en suspens avant d'être codée ?
- Où se trouvent les files d'attente pour les révisions et les approbations
- Quelles sont les dépendances qui entraînent des retards récurrents ?
Comme dans une cuisine bien gérée, l'objectif n'est pas d'accélérer le travail des chefs, mais de faire en sorte que le flux de plats soit continu et équilibré.
4. Calibrer le Flow Load : équilibrer la demande et la capacité
La direction ne consiste pas à demander aux équipes d'aller plus vite, mais à savoir quand elles sont déjà surchargées. Viz révèle quand les équipes fonctionnent au-delà des limites saines en visualisant le Flow Load :
- Lorsque la demande dépasse la capacité
- L'impact de la surcharge sur le temps de cycle et la prévisibilité
- Où redéfinir les attentes ou redéfinir les priorités d’activité ?
Cette vision unique fait passer les conversations des dirigeants du stade du blâme à celui de l'équilibre.
5. Diagnostiquez avec Flow Efficiency : Trouvez instantanément les causes profondes
Avec Flow Efficiency, Beth passe de la collecte de données à la génération de connaissances. Viz montre le rapport entre le temps passé à travailler activement et le temps passé en attente, ce qui est révélateur :
- "Où les goulots d'étranglement apparaissent-ils dans la chaîne de valeur ?"
- Quelles sont les phases qui nuisent à la performance globale
- Les domaines dans lesquels l'intervention des dirigeants produira le meilleur retour sur investissement
Les causes profondes, qui prenaient auparavant des semaines à découvrir, apparaissent désormais en quelques minutes, sans qu'aucune escalade ne soit nécessaire.
6. Diriger avec clarté : Adoptez une vue d'ensemble qui relie De la stratégie à la réalisation
Le framework de Beth aboutit à une vue d'ensemble unique, alimentée par Viz, qui réunit les équipes, les outils et les résultats.
Les cadres y gagnent :
- Des métriques normalisées et comparables dans l'ensemble de l'organisation
- Lignes de tendance liées aux objectifs stratégiques
- Alertes sur les risques avant qu'ils ne s'aggravent
- Une description claire qui relie la performance de livraison à la valeur de l'entreprise
Au lieu de faire une demande de statut, les responsables l'analysent. Au lieu de réagir aux surprises, ils les anticipent. La visibilité devient opérationnelle et non plus observationnelle.
L'importance de ce framework opérationnel et la façon dont il redéfinit la direction exécutive
Le framework de Beth n'est pas seulement une nouvelle façon de voir les données, c'est aussi une nouvelle façon de diriger. Lorsque les cadres fondent leur prise de décision sur des Flow Metrics, les conversations passent du débat sur les rapports à l'action sur la base d'informations partagées. Les équipes s'alignent sur une seule version de la réalité, les risques apparaissent rapidement et la prévisibilité devient possible.
Grâce à la visibilité des Flow Metrics (métriques de flux) et des goulets d'étranglement au niveau du système, les responsables peuvent enfin gérer le système, et non plus s'attaquer aux symptômes. La visibilité devient le fondement des décisions stratégiques, d'une collaboration plus forte et d'une livraison plus rapide et plus fiable.
Il s'agit de passer de la réaction à l'anticipation, de la lutte contre les incendies à l'orientation proactive, des données dispersées à un modèle opérationnel unique et fiable. "L'approche de Beth remplace la direction en chaise tournante par la clarté, la confiance et le contrôle, montrant ce qu'est réellement la visibilité d'un cadre moderne."
Pour voir ce framework en action - et comment il transforme la prise de décision des cadres -regardez le webinaire à la demande et apprenez comment apporter une visibilité systématisée à votre propre organisation.
