Lors de notre récent webinaire, Getting the Most Value of Your Project Resources, nous avons eu l'occasion de nous plonger dans les questions-réponses&A, et de recueillir les avis de notre public sur la planification et la gestion des ressources.
Quel est l'avantage de gérer les projets dans un outil plutôt que dans une feuille de calcul ?
Bien sûr, si vous êtes une entreprise unipersonnelle ou une petite équipe, vous pouvez souvent vous en sortir avec une feuille de calcul pendant un certain temps. Mais j'ai travaillé sur des produits qui remplaçaient essentiellement les feuilles de calcul pendant de très nombreuses années. J'ai donc une bonne idée des défauts des feuilles de calcul, mais aussi de leurs avantages. Certes, les feuilles de calcul sont vraiment faciles à utiliser, cela ne fait aucun doute. Mais il existe quelques lacunes fondamentales que vous ne pouvez éviter avec les feuilles de calcul.
- Le plus gros problème de la gestion de projets dans un tableur est qu'ils ne sont pas efficaces dans une situation multi-utilisateurs. Vous pouvez utiliser une feuille de calcul Google pour partager, mais vous renoncez alors à une partie de la fonctionnalité et de la facilité d'utilisation.
- Les feuilles de calcul deviennent rapidement obsolètes. Surtout si plusieurs utilisateurs interagissent avec la même feuille de calcul, ils se désynchronisent les uns des autres.
- Ils ne sont pas très bons pour représenter des données et des relations complexes. Ainsi, par exemple, dans un produit, il y a plusieurs clients qui sont intéressés par différentes fonctionnalités, et nous devons suivre chacun d'entre eux dans une relation many to many. La possibilité de faire des requêtes liées à quels clients veulent quelles fonctionnalités, c'est en fait assez difficile avec le tableur. Tout ce qui comporte une relation hiérarchique ou une relation de un à plusieurs ou même une relation de plusieurs à plusieurs dans vos données, est vraiment difficile à gérer dans un tableur.
- Il est difficile de créer des calculs dans des feuilles de calcul sur des relations multidimensionnelles comme la stratégie, qui a plus d'une dimension, et les programmes qui ont bien sûr plusieurs projets.
Quels sont les indicateurs clés de performance que vous recommandez aux organisations de suivre en matière d'utilisation des ressources ?
La chose la plus importante à suivre est l'utilisation des ressources individuelles. Pour être en mesure de suivre cela, vous devez faire un suivi :
- Capacité de la ressource - si elle est disponible pour 100% du temps ou 80% du temps ou à mi-temps ou autre, en tenant compte de choses comme les vacances et les congés.
- Allocation – be able to track capacity against how they are actually allocated against projects or whatever work it might be. Ideally you want that to be around 85%. If you have your resources 100% booked on projects, that means that things are likely to start falling off their plate. Obviously, if they are only 50 % booked on projects and you expect them to be 85%, that’s a red flag that you could be getting more done with your resources.
- Planification de l'utilisation des ressources - en fonction des rôles. Ainsi, la possibilité d'analyser l'utilisation des ressources et la demande de ressources par rôle vous aidera dans vos plans d'embauche, dans vos plans de développement des compétences, etc.
Quelle doit être la complexité ou la taille de votre portefeuille ou de votre organisation avant que vous ne commenciez à voir la valeur d'une solution centralisée ou d'un outil logiciel centralisé ?
Il n'y a pas de chiffre exact, mais même à cinq ou six projets qui se disputent les ressources, il devient difficile de les gérer avec un tableur ou un outil de gestion des tâches, et vous commencerez à voir la valeur élevée d'un système conçu pour gérer cela. Et bien sûr, les organisations ont généralement des dizaines de projets - les grandes organisations en ont des milliers. Une fois que vous vous trouvez dans cette fourchette, vous allez certainement devoir commencer à gérer le portefeuille.
L'une des choses que vous avez mentionnées est la gestion des apports dans votre processus de planification comme un élément important. Avez-vous des conseils pour vous assurer que vous disposez de données précises lors du processus de planification ?
Deux aspects des données sont importants. Le premier est le bénéfice que l'idée aura si elle est mise en œuvre. L'autre est le coût qu'il faudra engager pour mettre en œuvre l'idée. Et c'est également vrai si l'idée est une amélioration ou un nouveau projet ou un nouveau programme. La première chose à faire est de faire preuve de la diligence requise pour valider ces chiffres et ces attentes par rapport à la taille de l'article. Vous allez déployer beaucoup plus d'efforts pour valider les avantages et les coûts d'un programme par rapport à ceux d'une amélioration.
Une chose importante à garder à l'esprit en termes d'alignement stratégique est de ne pas dépendre simplement d'une simple métrique financière comme le ROI. Il est assez facile de surestimer ou même de sous-estimer le retour sur investissement à l'avance. Je pense qu'il est bien plus judicieux d'utiliser une approche de type "scorecard", où vous énumérez les objectifs commerciaux de l'organisation et où vous évaluez les entrées en fonction de ces objectifs. En particulier si vous parlez de projets de taille importante, c'est vraiment un moyen efficace de le faire. En mesurant ce que j'appelle "l'alignement stratégique", vous pouvez obtenir une image plus précise de la valeur pour votre entreprise.
En termes de coût, ce que nous avons à Innotas, par exemple, c'est que vous pouvez avoir une idée de projet et vous pouvez faire une dotation basée sur le rôle où vous n'allouez pas réellement des personnes au projet, mais vous indiquez quel est le niveau général d'effort pour chaque rôle individuel - développeur, chef de projet, analyste commercial et ainsi de suite. Cela vous donne une valeur de coût qui est plus concrète que "Oh, cela coûtera 1 million de dollars".
Comment la planification des ressources affecte-t-elle les équipes agiles, surtout depuis que nous avons été conçus pour embrasser le changement en tant qu'organisation agile ?
Il est vrai que les équipes structurellement agiles sont plus à même de gérer le changement, en raison de la manière dont fonctionne la gestion de projet agile. Mais cela ne signifie pas que nous ne devons pas faire de planification. Il est toujours nécessaire que l'organisation dise : "Nous avons besoin de cet ensemble de capacités dans notre entreprise, et elles doivent être créées via des projets." Les avantages d'Agile sont vraiment que vous dites explicitement que nous allons examiner cette capacité et que nous allons la décomposer en un ensemble de pièces et que nous allons donner la priorité à ces pièces et livrer les plus importantes en premier. Et vous allez aussi le faire par petits morceaux de temps. Vous allez réduire les petits délais de livraison à deux semaines ou un mois.
Les sprints sont vraiment de petits projets, et vous ne faites pas de changement au sein de le sprint.
Si vous démarrez un sprint avec l'intention de réaliser un ensemble d'histoires ou de livrer une fonctionnalité, c'est ce que vous faites dans ce sprint. Et vous ne réagissez pas aux changements externes de priorité pendant le sprint. Ensuite, à la fin du sprint, vous regardez et voyez, bien ce qui reste à faire ou ce qui est sur le backlog, y a-t-il quelque chose de nouveau, devons-nous redéfinir les priorités ? Et puis vous vous concentrez à nouveau sur ce qui est le plus important. Donc, la façon dont Agile fonctionne, c'est que vous faites essentiellement une liste des choses les plus importantes. Vous passez ensuite un petit moment à faire la chose la plus importante de cette liste. Peut-être en faites-vous plusieurs. Et ensuite, à la fin de ce sprint, vous redéfinissez les priorités. Du point de vue de la gestion du changement, c'est juste une petite version de la grande image ; faire la planification stratégique puis l'exécution, et répéter... Vous la conduisez toujours avec la planification stratégique, vous pouvez juste faire cette planification un peu plus souvent et avec l'idée que vous pouvez être plus réactif.
Mis à part les problèmes d'évolutivité des feuilles de calcul, quelles sont les analyses ou les outils d'analyse disponibles dans un outil centralisé comme Innotas ?
En bref, elle est très variable. Innotas dispose d'un certain nombre de composants analytiques différents, tels que l'analyse prédictive de portefeuille, qui prend essentiellement tous vos projets et utilise une métrique pour déterminer leur alignement avec la stratégie, et prend toutes vos ressources qui sont stockées dans Innotas et examine leur disponibilité et leurs compétences et combine ces éléments d'information pour aboutir à un plan de projet recommandé qui donne la priorité aux projets les plus importants pour obtenir le meilleur rendement.
En outre, des choses comme une analyse de simulation où vous pouvez demander des choses comme "et si je prenais cette personne de son projet et la mettais sur un autre projet, comment cela aurait-il un impact sur la livraison de ces deux projets ?" Essentiellement, être capable de me montrer où je suis, et me donner la transparence sur ce qui se passe. Et ensuite, aidez-moi à prendre des décisions - que se passera-t-il si je change ceci, sur quels projets devrais-je travailler. Ce sont les deux types fondamentaux d'analyse que vous devez être en mesure d'effectuer.
Comment maintenir le moral à un bon niveau ou à un niveau très élevé au début, mais surtout après l'achèvement d'un projet ? Que pensez-vous de la façon de maintenir un niveau de motivation élevé ?
C'est une excellente question, et d'une certaine manière, elle renvoie à la planification. L'une des choses qui dérange vraiment beaucoup de développeurs en termes de moral est de ne rien avoir à faire. En tant que chef de produit , j'ai une relation similaire. Nous travaillons en petits sprints agiles qui sont comme de petits projets et une fois qu'une fonctionnalité est livrée à la fin d'un sprint ou dans la version, si je n'ai pas la prochaine chose sur laquelle ces personnes peuvent travailler, elles s'ennuient et sont impatientes.
En général, les projets sont techniques, et la plupart des gens sont intéressés par l'apprentissage de nouvelles choses et l'expérimentation de nouvelles technologies. Il est souvent possible, à la fin d'un projet, de leur donner un peu de temps pour apprendre une nouvelle compétence ou pour échanger leur rôle avec quelqu'un d'autre afin d'apprendre un nouveau rôle ou pour suivre un cours. Cela va fonctionner en fonction de l'organisation. L'alternative est bien sûr de simplement attribuer le projet suivant. Cela devrait être très excitant : "C'est aligné sur la stratégie de l'organisation, je pense que vous êtes la personne parfaite pour le faire."
Pour en revenir à certains des points précédents, si les gens ont un impact direct, c'est très motivant.
Innotas peut-elle centraliser la dotation en personnel en tant que modèle ou existe-t-il un outil permettant de disposer d'un modèle et d'une méthodologie de dotation en personnel centralisés pour aider à comprendre le travail qui arrive, le travail qui est délégué, etc.
Le problème fondamental de l'entreprise est que les projets ont besoin de ressources, bien sûr, mais généralement les ressources ne travaillent pas pour les chefs de projet - elles travaillent pour une autre organisation. Et surtout, à mesure que les organisations deviennent plus grandes, c'est plus souvent le cas. Le revers de la médaille, c'est que les gestionnaires de ressources disposent de ces ressources, mais ils ne savent pas nécessairement où elles doivent être déployées parce qu'ils n'ont pas le doigt sur le pouls du monde des projets.
Vous ne voulez pas qu'ils aient à se rendre dans l'outil de gestion de projet pour aller chercher des projets avec une demande de ressources. La dotation centralisée répond à ce problème commercial. Si vous n'avez pas de dotation centralisée et que vous avez cette situation, alors les chefs de projet doivent faire beaucoup d'échanges d'emails ou d'appels téléphoniques aux responsables des ressources pour négocier, des choses comme ça. La dotation centralisée vous permet essentiellement de semi-automatiser ce processus où le chef de projet aura besoin d'un développeur, enverra cette demande à un gestionnaire de ressources qui a des développeurs et le gestionnaire de ressources peut alors en affecter un pour vous ou rejeter la demande parce qu'il ne peut pas le faire, et doit l'envoyer à un autre gestionnaire de ressources.
Cela élimine donc un tas d'appels téléphoniques et d'e-mails. Et cela vous donne l'avantage supplémentaire de gagner en gouvernance. Ces appels téléphoniques et ces courriels ne peuvent pas être suivis ou gérés, alors le fait d'effectuer toute la communication dans l'outil permet d'avoir un aperçu de la façon dont le processus se déroule. Par exemple, que se passe-t-il s'il y a un gestionnaire de ressources qui n'est pas réactif ? Y a-t-il des chefs de projet qui demandent continuellement la même personne, une personne dont ils n'ont vraiment pas besoin ? Ce sont quelques-unes des raisons pour lesquelles vous utiliseriez la dotation centralisée - c'est plus efficace, cela résout le vrai problème qui est la déconnexion entre les gestionnaires de projets et les gestionnaires de ressources, et cela vous donne une gouvernance.
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Nils Davis est actuellement directeur de produit chez Innotas, responsable de la cartographie et de l'exécution des changements sur les fonctionnalités de gestion des ressources. Nils a plus de 20 ans d'expérience dans la gestion de projets et de produits dans des entreprises telles que Egress, Naehas, Accept et NetIQ où il a occupé divers rôles de direction. Nils est un blogueur passionné par l'exécution des stratégies, la planification et l'innovation.
