Planview a a été le meilleur-of-race, le marché-leader PPM partenaire de nombreuses grandes organisations depuis près de trente ans. Il y a environ 5 ans, nous avons lancé unn initiative pour élargir notre stratégie et notre message pour répondre aux besoins changeants du marchéplace et permettre nos clients sur leur voyage vers une entreprise Lean-Agile. Tout comme nous aidons de nombreuses organisations à se transformer, nous nous nous sommes lancés dans notre propre Méthodologie agile transformation également.
Patrick Tickle, Chef de produit, Jon Terry, évangéliste en chef de Lean-Agile Delivery, et Cameron van Orman, chef du marketing, tous à Planview, ont discuté notre transformation voyage dans notre récent webinaire, Re-Wire : L'histoire de la transformation Agile interne de Planview, maintenant disponible sur demande.
Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des questions et réponses que nous avons reçues. n'ont pas été en mesure de plonger pendant la session, ainsi que quelques questions qui méritaient d'être un peu plus de détails. 
Question 1 : Comment s'est déroulée votre transformation Agile ? Avez-vous commencé petit avec des pilotes, puis vous êtes étendu ou était-ce ? IT une approche big bang ?
Notre transformation s'est déroulée en plusieurs phases sur plusieurs années. Alors que Patrick, Jon, et Cameron vont en profondeur on notre transformation dans le cadre du webinaire, vous trouverez ci-dessous un résumé de notre voyage.
Phase 0 : Notre logiciel developpement Équipes had a été Agile pour plus d'une décenniemais ce n'est qu'il y a environ 5 ans que nous avons décidé de...d de se développer notre entreprise stratégie pour adoptent de nouvelles méthodes de travail et soutiennent une approche plus large pour relier la stratégie à la livraison. We scie l'impact Exécution Agile had sur l'amélioration de la qualité de travail, le temps de mise sur le marché, client satisfaction, et employé moral. Wous voulions étendre la bonté d'Agile au reste de l'entreprise.
Phase 1: We a commencé par identifier les tendances sur le marché, a vu des possibilités d'innover et les zones où nous pourrions étendre notre empreinte. Nos clients (organisations PPM traditionnelles) étaient sur la voie de la transformation, donc nous savions Gestion de portefeuilles nécessaire pour englobent à la fois le travail Agile et traditionnel Projet Réalisation. Nous avons choisi de nous étendre pour répondre à ce besoin du marché, en acquérant Méthodologie LeanKIT. But simpliquent uncquisition de Lean-Les logiciels agiles n'ont pas suffi à rendre le Interne l'impact que nous avions envisagé. Bien que nos offres de produits décalé pour permettre Exécution Agile, nous avons réalisé notre culture et nos flux de travail ont dû s'adapter également à l'évolution du monde du travail.
Phase 2 : C'est au cours de cette étape que l'entreprise dans son ensemble a ressenti plus de le site pivot. Nous avons investi dans la formation, notamment en Leading SAFe, et certificatied environ 40% de notre personnel au cours de a année. Alors que le produit passait à la livraison continue, notre organisation Marketing avait du mal à fournir le bon travail au bon moment, préparer le terrain pour un Agile transformation.
Pour aider à mettre en place la nouvelle façon de travailler au sein du marketing, nous avons procédé à des recrutements stratégiques de type "Agile-first" et saupoudré ces gens dans tout le département. We engagé un excellent coach Agile, qui a compris le type de travail que le marketing fournit. Nous avons revu notre façon de penser aux flux de valeurs, formé et reformé des équipes autour de planification et notre Go-to-Stratégies de marchéqui étaient développé dans PI Planning. Le plus importantntly, nous avons écouté et appris de nos clients, tant en ce qui concerne le langage qu'ils utilisent que les meilleures pratiques ils adopté.
Phase 3: Notre état actuel est celui d'une inspection continue et de adapteringcar les transformations Agiles ne sont jamais vraiment sur. Nous sommes en prenant Planification de l'IP dans d'autres départements, briser les silos au sein de l'organisation, la poursuite de la formation de nos employés sur Agile méthodes de travail, et améliorer notre capacité à faire pivoter nos plans.
Question 2: Quel a été le plus grand défi à relever pour faire comprendre aux gens du marketing le concept de la chaîne de valeur ?
Ce n'était pas le concept d'un flux de valeurs qui le marketing s'est battu, mais plutôt ce à quoi ressemblait cette méthodologie dans la pratique. Notre plus grand défi était la mesure. When vous planifier, financer et livrer par départements, vous êtes optimisé dans ces silos. L'astuce était vraiment sur réorienter et ré-amener les gens à réfléchir à l'objectif de l'entreprise nous résolvons pouret non le département sorties.
Lorsque nous avons cherché à l'endroit où nous voulions développer Agile dans Planviewnous avons eu l'option d'étendre Agile au sein de Dev. Iau lieu de nous a regardé plus loin dans l'entonnoir, où nous avons constaté le plus grand besoin. En tant que produit a commencé à livrer plus en permanenceil était difficile pour le marketing de suivre le rythme. Nous avions du mal à établir des priorités dans notre travail, ce qui nous amenait parfois à livrer la mauvaise chose., et étaient débordé par trop de travail. Ce que nous avions prévu ne pouvait pas pivoter en fonction de l'évolution des besoins.ou ce que nous avions prévu était trop grand et au moment de la livraison, cela n'avait plus d'importance - nous avions raté le coche.. Le moral était bas. Personne ne veut être un goulot d'étranglement de valeur.
Deuxième partie de la Re-fil de fer était réalisant que le Marketing agile Équipe moimbers Profitez deed la planification et la livraison de cette manièremais il fallait aussi mettre à contribution nos solides leaders départementaux.. Nous avions besoin d'eux pour mener le change. Lorsque nous avons commencé à transformer le département, la hiérarchie et les processus profondément enracinés ont mis du temps à se mettre en place. ajuster. Avec un excellent coach Agile, quelques ajouts Agile-first et la différence visible Agile ways de travail a eu sur notre valeur livraison, l'organisation a davantage adhéré au changement. Avec chaque incrément de programme, nous nous penchons davantage sur la transformation et réalisons davantage d'avantages.
Question 3: Comment avez-vous géré l'alignement de la cadence PIà travers l'organisation?
Dans une large mesure, nous n'essayons pas de diriger Planification comme un tapis roulant du produit au marketing. Le but n'est pas de dire, "X est en Dev dans cet IP, et sera en Marketing dans le prochain IP". Nous avons la capacité, avec certains de nos produits, lancer des fonctionnalités sombres. Ce site permet aux différentes équipes de produits de terminer les fonctionnalités ou les améliorations, et ensuite Marketing peut communiquer lorsque le moment est venu. Parfois, le timing est bon juste au moment où le produit est prêt, mais c'est pour cela que nous faisons la planification PI - pour obtenir cet alignement.
Dans le cadre de l'événement PI Planningsla mise en contexte et la présence de chacune des équipes, ainsi que le site participation de dirigeants élargis, jouers significativement dans cette conversation. Comprendre où va l'entreprise et quels sont les grands projets à venir (et qui est concerné). aides donner aux équipes une meilleure compréhension de leur capacité actuelle et future dans le cadre des IP à venir.
Les leaders sont là pour guider, orienter ou affirmer aux équipes que leurs ajustements stratégiques sont bien alignés sur les besoins de l'entreprise et les exigences de capacité. L'intérêt de la planification de l'IP est qu'elle permet de réunir tout le monde dans un espace commun (en personne ou virtuellement) pour discuter des points suivants tous les ces dépendances inter-équipes, avec les deux la feuille de route et les objectifs commerciaux en tête.
Question 4: Comment gérez-vous les sessions virtuelles de planification PI ? Pour une organisation qui pourrait être prête à se lancer dans la planification de l'IP pour la première fois, Quels risques voyez-vous dans le travail à domicile actuel ? environnement ? La planification virtuelle de l'IP peut-elle réussir ?
La réponse courte est OUI: La planification de l'IP à distance peut être un succès. Nous avons récemment mené notre premier entièrement Planification virtuelle de l'IP réunion avec un grand succès pour quelques raisons:
- Nous avons un superbe Coach Agile, qui comprend le type de travail que nous faisons en tant que Go-to-Équipes de marché et a mené l'événement avec un excellent équilibre. Ne sous-estimez pas le besoin de coaching. Si vous y parvenez, vous en verrez le retour.
- Nous avons pu garder tous notre travail au sein de chacune des équipes (demandes, éléments de travail inter-équipes, fonctionnalités engagées et objectifs élargis) dans un seul tableau Kanban virtuel en LeanKit. En plus de LeanKitnous avons limité les plateformes utilisées à une plateforme de communication et une plateforme de réunion virtuelle.
- Avec tous les les distractions disponibles à la maison, nous avons donné le coup d'envoi de l'événement en passant en revue nos accords de travail, notamment en limitant les outils que nous utilisions et en en s'engageant à ignorer autant de distractions que possible.
- Enfin, iCe n'était pas notre premier rodéo. Nous avions plusieurs sessions de planification de l'IP à notre actif, qu'illped ancre la session distante dans le familier : les cérémonies, les accords de travail, les principes, et les objectifs et résultats.
Selon toute vraisemblance, tout comme nous, votre première session de planification PI sera difficile. Nous n'avons pasn'ont pas tous les les bonnes personnes dans les room, mais nous avons choisi de nous lancer et d'apprendre pour la prochaine.. Tenir la planification de l'IP à distance apporte ses propres défis, mais plus vous faites d'événements, plus cela devient facile. Te dicton dit, "Le meilleur moment pour planter un arbre est il y a 20 ans. Le deuxième meilleur moment est maintenant." Nous disons de sauter dans. Nous y travaillons tous ensemble.
À cette fin, nous avons rassemblé notre propre Checklist essentielle : Planification virtuelle par incréments de programme (PI) pour vous aider à mener à bien votre événement de planification PI virtuel, même si c'est votre premier. La liste de contrôle comprend un exemple d'ordre du jour, ainsi que les choses à ne pas oublier de faire avant, pendant et après la planification de l'IP.
Question 5: Avoir vous avez identifié des domaines où SLe crum pourrait fonctionner, et d'autres zones où Smiettes est susceptible de ne pas fonctionner ?
Pour les fonctions commerciales (marketing, ventes, juridique, RH, etc.)nous avons constaté que Scrum pur est pas tout à fait juste parce que Scrum n'a pas s'adapter à nos différents types de travail. Par exemple, si nous'Vous soutenez une conférence ou un événement client, lese Le travail ne peut être contenu et achevé dans un sprint de 2 semaines pour le marketing. Nous pouvons faire chunks of work within that timeframe, but not all the pieces and parts. Les dates d'événements sont des jalons qui ne peuvent pas être adaptés proprement dans le cadre des pratiques Scrum. Au lieu de cela, nous utilisons Scrumban - de nombreuses cérémonies Scrum, avec le flux continu de Kanban, pour gérer nos différents types de travailk.
Question 6: La planification financière et la budgétisation traditionnelles ont-elles soutenu ou fait obstacle à la mise en œuvre de Agile ? Comment l'avez-vous adapté ou contourné ?
Notre modèle de financement traditionnel est définitivement un obstacle que nous devions (et continuer à to) contourner. Les finances assignent et suit notre budget Marketing par département. Notre système de commande/facturation requierts codes de service, donc Finances connaîtres où acheminer pour approbation. Finance compte sur les chefs de service pour fournir des prévisions pour le reste de l'année et réconcilier chaque mois les chiffres réels par rapport aux prévisions. Lorsque Cameron initialement déclaré il allait faire éclater le budget de l'équipe GTM, les finances ont essayé de l'arrêter.
Maintenant, nous avons un compromis où les chefs de département fournissent toujours les finances... avec leur moisly rapprochements, prévisions, régularisations et approbations courantes, tandis que les équipes planifient et exécutent leurs budgets. Cela nécessite que les chefs de département se coordonnent avec le GTM Équipes. C'était cahoteux le premier mois, mais IT s'est amélioré. TCette approche présente des inefficacités inhérentes.qui invite à l'inspection et à l'adaptation au fil du tempsque nous avons continue de discuter et de déterminer des moyens progressifs pour aborder.
Question 7: Vous avez mentionné le site la façon de vendre devait changer. Homment gérez-vous les commentaires/demandes des clients et comment faire vous l'intégrez dans votre feuille de route des produits ?
Les boucles de rétroaction de nos clients n'ont pas changé de façon significative. Au lieu de cela, ils ont mûri. Pendant de nombreuses années, we've avait un robuste commentaires des clients en cours de traitement par notre Programmes du Cercle Intérieurqui comprend à la fois les grands et les petits clientss. Les programmes se déroulent toutes les deux semaines, presque à la cadence d'un sprint. et sont exploités par nos chefs de produits.
Comme ces programmes se sont développés au fil du temps, nous avons commencé nousing le site crowdsourcing capacités au sein de Spigit, notre Gestion de l'innovation solution que nous avons acquise dans 2018. Last Ftousnous tirons partid l'idéation fonctionnalité of Spigit pour exécuter un défi avec nos cercles intérieurs, leur permettant pour voter sur qui des améliorations de fonctionnalités ont été apportées à l'un de nos produits.
Conclusion :
Notre Re-fil de fer Webinaire n'a pas servi d'emballage de notre transformation, mais plutôt de rapport d'étape pour discuter des raisons pour lesquelles nous avons choisi de nous lancer dans ce pathpour vous montrer d'où nous venons, et que nous prévoyons de continuer à inspecter et à s'adapter à mesure que nous développons notre transformation. Nous avons un long chemin à parcourir, mais nous sommes reconnaissants de marcher aux côtés de nos clients qui... continuent à nous fournir les meilleurs commentaires sur les produits qu'ils utilisent chaque jour.
Nous sommes engagés dans notre transformation Agile, pas seulement en raison des améliorations et des avantages créé au cours des deux dernières années, mais parce que nous sommes déterminés à être un partenaire stratégique avec une expérience sur le terrain pour nos clients qui poursuivent leur propre voyage pour devenir une entreprise Lean-Agile.
