À la mi-2019, j'ai partagé quelques aperçus des premières étapes des transformations Agiles internes de Planview. J'ai discuté de la façon dont, comme nos clients, nous subissons l'impact de l'évolution du monde du travail et naviguons dans ces changements. Nous sommes maintenant à neuf mois de la transformation de notre flux de valeur marketing agile go-to-market (GTM) et venons de terminer notre quatrième session de planification PI.
Tout d'abord, si vous n'êtes pas familier avec la planification de l'IP , SAFe la définit comme suit :
"La planification de l'incrément de programme (IP) est un événement face à face basé sur la cadence qui sert de battement de cœur à l'Agile Release Train (ART) de , alignant toutes les équipes de l'ART sur une mission et une vision communes." [1]
Cet événement chez Planview est une session de travail de deux jours et demi au cours de laquelle nos équipes GTM interfonctionnelles se réunissent pour planifier leur travail pour la prochaine tranche de douze semaines. Les dirigeants de l'entreprise offrent une visibilité sur les principales priorités de l'entreprise, des ventes, du marketing et des produits. Des équipes dédiées et des fonctions de services partagés planifient ce qui va se passer, obtiennent un alignement, effectuent un vote de confiance et s'engagent dans les plans.
Au sortir de notre quatrième IP complète, je constate les progrès que nous avons accomplis. Chaque IP a eu ses propres défis de transformation, mais nous sommes en train d'aplanir les problèmes et de jeter les bases d'un environnement hautement collaboratif et productif. Dans ce blog, je partagerai les progrès que nous avons réalisés en matière de planification PI marketing agile et je couvrirai les phases d'alignement que nous avons vécues au cours de notre voyage de transformation.
Watch a short video where Patrick Tickle, Chief Product’s Officer and I chat about PI Planning at Planview. For more videos, check out the full series on YouTube. 
Les progrès du marketing agile de Planview avec PI Planning
Planification PI 1 : Former des équipes go-to-market.
En préparation de notre premier IP, nous avons travaillé à aligner les fonctions (ventes, produits, marketing) sur ce flux de valeur de mise sur le marché. Cela a été un peu cahoteux pour nous, mais c'était une étape essentielle. Si les dirigeants fonctionnels ne sont pas alignés, ne se rallient pas à l'idée et ne la soutiennent pas, la transformation aura du mal à démarrer, à être réelle ou à être durable. Un élément clé pour nous a été de faire appel à un coach externe, avec un contexte de coaching en marketing agile, pour nous aider à démarrer notre voyage.
De cette première IP sont ressortis de nombreux points positifs, mais la chose la plus importante que nous avons apprise est que nos équipes GTM n'étaient pas bien construites. Il y avait trop de chevauchements et beaucoup trop de dépendances entre les équipes, trop de travaux en cours (WIP) et des flux de travail mal alignés.
Planification de l'IP 2 : Re-former et responsabiliser les équipes.
Dans notre deuxième IP, nous avons continué à coacher nos cadres pour qu'ils soient plus alignés ; nous avons reformé les équipes interfonctionnelles dédiées pour minimiser les dépendances et distribué les budgets et les objectifs pour renforcer l'autonomisation et la responsabilité des équipes. Lors de notre première rétrospective de l'IP, il est apparu clairement que notre processus de création de contenu était un goulot d'étranglement. Nous avons donc pivoté et introduit un nouveau rôle marketing, celui de stratèges de contenu, et en avons dédié un à chaque équipe GTM. En étant plus proches des messages sources et des stratégies de campagne, les stratèges de contenu élaborent des plans de contenu et gèrent le flux de création entre les PME et les contractants internes et externes. En outre, nous avons renforcé les équipes dédiées avec ce que nous appelons des représentants de la voix du client (VoC) - des ventes, des représentants du développement des ventes, de la gestion des produits dans différentes régions - pour aider les équipes à mieux comprendre les demandes des clients internes et externes - afin que les produits livrables aient un plus grand impact commercial.
Pendant cette IP, les nouvelles équipes se sont formées et ont commencé à construire des cadences au niveau de l'équipe - apprenant ainsi à travailler comme une équipe dédiée. Les chefs de service ont commencé à apprendre si, comment et quand confier le travail à "leur personnel" qui était désormais dédié aux équipes interfonctionnelles. Cela a nécessité un coaching fréquent car il détermine si une transformation Agile devient réelle ou reste superficielle - ce que nous appelons le théâtre Agile.
Planification PI 3 : Aligner les équipes avec les organisations de services partagés.
Lors de notre troisième IP, les équipes dédiées se sont vraiment soudées et ont mieux compris leur capacité, les limites des travaux en cours et le flux. L'attention de la transformation s'est déplacée vers les importantes organisations de services partagés (c.-à-d. numérique, événements, services créatifs, médias sociaux, web, etc.) Ces experts en la matière permettent et amplifient les livrables des équipes GTM dédiées. Nous nous sommes attachés à rendre leur travail visible pour les équipes et vice-versa. Comment ils restent alignés et communiquent sur les dépendances bidirectionnelles. En outre, des problèmes inter-équipes ont émergé et nous avons commencé à travailler sur des synchros inter-équipes, des cadences de leadership de flux de valeur et des conseils d'administration pour faire apparaître les risques, envisager de nouvelles initiatives (en utilisant les principes de Lean Portfolio Management ) et prioriser le travail d'habilitation au niveau du flux de valeur.
Planification PI 4 : Aligner les équipes sur le marketing international.
Nous avons récemment clôturé notre quatrième session de planification de l'IP. Notre attention en matière de transformation s'est portée sur l'alignement de nos équipes de marketing internationales, afin que les campagnes et les produits livrables ne soient pas jetés par surprise par-dessus la barrière proverbiale - ou l'océan - entraînant des lancements retardés souvent mal adaptés aux besoins du marché local. Les spécialistes du marketing international ont commencé à rendre leur travail visible et à le mettre en correspondance avec les programmes des équipes GTM. Cela a rapidement évolué vers une coordination des programmes et des actifs, vers la compréhension de ceux qui correspondent à chaque marché local, de ceux qui doivent être ajustés et traduits, et de ceux qui doivent être influencés et co-créés dès le départ. Nous avons également ajusté notre agenda de planification de l'IP pour soutenir la participation à distance en direct et avons pris en compte les décalages horaires. Nous avons utilisé la vidéoconférence pendant les heures de travail qui se chevauchaient et nous avons demandé aux équipes d'enregistrer et de partager leurs lectures lorsque les heures de travail ne correspondaient pas, puis de faire des rotations. Bien qu'il s'agisse de ma deuxième transformation de marketing agile, c'est la première fois que nous avons été aussi bien alignés entre les géographies sortant de PI Planning.
Une autre innovation a été d'avoir notre tableau Kanban au niveau du flux de valeur (par ex. équipe d'équipes) visibles sur un grand écran pendant notre planification, de sorte que les dates clés, les catalyseurs et les caractéristiques soient visibles. Les gens ont inscrit les risques directement sur le tableau Kanban, avec plus de détails que ce qui figure souvent sur une note autocollante, pour que la direction puisse les résoudre, les accepter, les atténuer. Une équipe a imprimé les cartes de fonctionnalités existantes à partir de son tableau Leankit afin de pouvoir déplacer et hiérarchiser physiquement le travail pendant la planification. Les cartes de caractéristiques imprimées étaient dotées de codes QR et de téléphones mobiles pour synchroniser les changements de cartes physiques avec les cartes correspondantes sur leur tableau Kanban, réduisant ainsi la tâche de planification post-PI consistant à déchiffrer des notes autocollantes et à taper dans leurs espaces de travail numériques.
Ce qui est à venir
Notre voyage de transformation Agile exigera toujours plus d'alignement - plus de changements et d'optimisations. Le changement est permanent, c'est une évidence, et nous commençons déjà à changer les rôles et les personnes au sein des équipes GTM pour que les voix et les idées restent fraîches et pour encourager davantage l'expérimentation.
Certains services partagés ont commencé à planifier ensemble avec des équipes persistantes, et cela va continuer à se développer. Au cours de cette IP, nous affinerons nos cérémonies au niveau des flux de valeur, et Planview donnera le coup d'envoi d'un troisième flux de valeur (pour rejoindre les produits et le Go-to-Market) autour de la réussite des clients. Nous étendrons l'alignement à l'ensemble des flux de valeur plutôt qu'aux seules équipes d'un même flux de valeur.
Mais le plus important, c'est qu'au cours de nos quatre sessions complètes de planification PI jusqu'à présent, nous avons appris à travailler ensemble pour optimiser la productivité et la collaboration. Nous avons appris à intégrer les principaux fournisseurs de services et les parties prenantes - qu'il s'agisse de notre équipe de marketing international ou de nos PME - aux équipes dédiées afin d'établir un meilleur alignement et de donner à chacun la possibilité d'exprimer ses préoccupations concernant le plan.
Cette dernière session de planification m'a laissé très optimiste. Bien sûr, nous avons eu nos difficultés et nos apprentissages au cours des premières années - ce qui est attendu lors de la mise en œuvre d'un changement aussi important dans une organisation - mais nous avons continué, en nous adaptant au besoin, et nous sommes sortis de l'autre côté plus forts et plus connectés que jamais.
C'est l'essence même d'une transformation Agile - cette connexion entre les équipes, tant locales qu'internationales, et entre les départements au sein de l'organisation. La synchronicité. Nous tirons les leçons de notre propre transformation pour mieux aider nos clients dans la leur. Nous sommes dans le même bateau.
Si votre organisation traverse une transformation similaire, nous serions ravis de nous associer à vous tout au long de votre parcours. Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont Planview peut vous aider, visitez le site planview.com ou consultez notre démo Scaling Agile Delivery pour voir nos produits en action.
[1] https://www.scaledagileframework.com/pi-planning/
