Dans les deux premiers articles de cette série de blogs, nous avons expliqué comment une grande entreprise de biotechnologie a défini ses points de douleur et ses objectifs commerciaux pour son processus de transformation PPM, ainsi que les cinq étapes qu'elle a suivies pour déjouer les pronostics de transformation. (Si vous vous lancez, lisez d'abord partie 1 et partie 2 de l'histoire).
Dans ce billet, nous examinerons les défis imprévus auxquels l'équipe de transformation PPM a été confrontée en cours de route et la manière dont elle s'est adaptée pour les surmonter.
Principaux défis pour l'équipe de transformation PPM
Au départ, les équipes se sentaient prêtes, toutes les cases de la préparation ayant été cochées, puis la réalité du changement s'est imposée. L'équipe de transformation PPM n'a pas anticipé le temps nécessaire à l'équipe de mise en œuvre pour apprendre à travailler ensemble.
Il y a eu beaucoup de "tempêtes" au début. Il est apparu que l'équipe chargée de la mise en œuvre devait d'abord gérer le changement organisationnel avant que celui-ci ne puisse être introduit dans l'organisation.
L'équipe chargée de la transformation de PPM a effectué un travail préliminaire de sensibilisation des équipes à la gestion du changement organisationnel afin de lancer le message. La mise en œuvre a montré une méthode de travail et a clarifié le "pourquoi" et le "comment" de ce changement. À partir de là, l'équipe de mise en œuvre était prête à relever les défis liés à la conduite du changement dans l'ensemble de l'organisation.
La plupart des changements dans les organisations sont lents et nécessitent une orientation prudente et un leadership réfléchi et cohérent pour s'imposer.
Défi : Un manque de soutien de la part des cadres supérieurs
L'une des principales lacunes était que l'organisation ne bénéficiait au départ que d'un soutien limité de la part des cadres supérieurs, ce qui a entraîné une certaine confusion au sein de l'entreprise. L'équipe de transformation PPM a dû demander directement un soutien pour obtenir l'adhésion des échelons supérieurs ; cela ne s'est pas fait tout seul !
Solution : Aligner les points douloureux des parties prenantes sur le programme de transformation
L'équipe de transformation a passé du temps à clarifier et à s'aligner avec les dirigeants sur la vision de l'entreprise en mettant en évidence l'alignement des points de douleur des parties prenantes sur le programme de transformation.
Il était particulièrement important de souligner l'alignement des modèles de croissance de l'entreprise sur la transformation. L'objectif principal de cette transformation était de " casser les silos " : Casser les silos fonctionnels pour améliorer la collaboration interfonctionnelle et accroître la visibilité en montrant comment le nouveau processus et les nouveaux outils PPM favoriseraient une organisation technologique combinée.
L'équipe chargée de la transformation du PPM n'avait pas non plus clairement défini la manière dont elle mesurerait les résultats de la transformation. Elle a donc travaillé en partenariat avec les cadres pour comprendre comment cette initiative s'alignait sur d'autres mesures technologiques.
Défi : La nécessité d'une formation plus poussée
Un autre problème était le manque de compréhension de la formation. On a supposé que l'équipe chargée de la transformation de PPM formerait les équipes et que celles-ci comprendraient comment utiliser le système. Les responsables des ressources humaines ont répliqué en disant qu'il n'y avait pas assez de formation ou de compréhension du "qu'est-ce que j'en retire" pour que leurs équipes s'y engagent pleinement.
Solution : Séances de déjeuner et d'apprentissage
L'équipe chargée de la transformation de PPM a commencé à organiser des sessions "Lunch & Learn" pour approfondir les sujets, les formations et les processus soulevés par la direction et les personnes interrogées dans le cadre des enquêtes sur le changement. Cet exercice n'était pas prévu à l'origine comme une technique de changement, mais il est devenu une véritable victoire ! Il s'agissait d'une décision intelligente prise à la fin de la mise en œuvre et qui est devenue un rythme régulier pour l'équipe de transformation PPM, même après la mise en œuvre.
Défi : Manque de conseils spécifiques en matière de transition
Le défi suivant était que les équipes avaient besoin de plus de conseils que prévu pour savoir comment passer de l'ancien au nouveau système. Bien que la formation prévue ait largement couvert les informations relatives à la nouvelle méthode de travail, elle n'a pas inclus de conseils au niveau individuel sur la manière d'effectuer la transition et sur l'impact des changements sur le rôle quotidien de chaque personne.
Solution : "Sessions "heure de bureau
La base d'utilisateurs comprenait plus de 200 personnes, de sorte qu'il n'était pas possible de communiquer cette information par un simple courrier électronique. L'équipe chargée de la transformation de PPM a dû prévoir des sessions supplémentaires pour expliquer plus précisément le "pourquoi" et le "comment" des changements. Ces sessions se sont concentrées sur l'aspect du changement des personnes, avec une interaction étroite avec les responsables des ressources humaines.
L'équipe chargée de la transformation de PPM a organisé des sessions "Office Hour" qui ont permis aux participants de poser des questions et de faire part de leurs préoccupations concernant les personnes, les processus et la technologie. La mise en œuvre a été retardée de quelques mois, ce qui a permis de se concentrer à nouveau sur le changement de personnel. L'équipe a utilisé des enquêtes pour mieux comprendre quand les gens seraient prêts à mettre en œuvre les changements.
Le changement est un processus, et ce processus ne s'arrête pas lorsque le système est mis en service.
Le recul est 20/20
D'autres difficultés mineures rencontrées tout au long de la mise en œuvre étaient liées au changement de personnel et nécessitaient une attention particulière pour faire face aux conséquences de ce changement. Dans l'ensemble, ces défis mineurs liés à la gestion du changement organisationnel ont été gérés rapidement et avec le soutien de la direction.
Avec le recul, l'équipe a compris qu'elle aurait dû agir par instinct et formuler une recommandation concernant l'impact des changements sur les personnes, les processus ou la technologie. Le changement est un processus qui ne s'arrête pas lorsque le système est mis en service.
Résultats de la gestion du changement organisationnel
Lorsque l'équipe a prouvé que les gens étaient prêts, elle est passée à l'action ! Ce n'est pas que la technologie ou le processus était prêt, c'est qu'il y avait un accord unanime (prouvé par des enquêtes) sur le fait qu'ils étaient prêts !
En ce qui concerne la gestion du changement organisationnel, nous avons adopté une approche lente et régulière, nous avons écouté et nous avons retravaillé lorsque c'était nécessaire. L'équipe chargée de la mise en œuvre a compris que si nous n'avions pas mis en place le changement de personnel, l'adoption serait lente ou ne serait pas acceptée du tout.
L'équipe chargée de la transformation de PPM a montré dès le début de la mise en œuvre que nous devions réussir à obtenir l'adoption par le personnel et l'adhésion de la direction générale, faute de quoi la mise en œuvre serait considérée comme un échec. L'entreprise de biotechnologie a commencé dès le premier jour à en voir la valeur parce qu'elle a fait participer les entreprises et la technologie à la conversation pour reconnaître les avantages de la transformation :
Livraison accélérée
Des processus de gestion du cycle de vie des projets adaptés et reproductibles qui favorisent une exécution contrôlée et efficace ainsi que l'alignement sur les attentes des entreprises.
Décisions en temps quasi réel
Source unique de vérité pour le portefeuille de l'entreprise et l'analyse holistique avec des informations sur toutes les unités opérationnelles permettant des décisions rapides et éclairées.
Gouvernance conjointe des entreprises et des technologies
Visibilité précoce de la demande de commentaires et de planification, ainsi que de l'alignement et de la hiérarchisation des investissements, afin de garantir que les équipes technologiques travaillent sur les bonnes choses au bon moment.
De meilleurs résultats
Mieux se concentrer sur la création de valeur, telle qu'elle est perçue par les unités opérationnelles
Des bases pour l'avenir
Des processus d'entreprise et une conception technique entièrement intégrés qui ont permis à leur écosystème de se positionner en vue d'une expansion et d'une maturité au fil du temps. L'objectif final était de créer une communauté de pratique interne au sein d'une même équipe technologique !
La stratégie gagnante : Une approche axée sur les personnes
Dans une mise en œuvre parfaite, on suppose que les personnes et les processus qu'elles utilisent évolueront avec les changements technologiques - la formation sera comprise et les nouveaux processus auront un sens pour les personnes.
La réalité est que la plupart des changements dans les organisations sont lents et nécessitent une orientation prudente et un leadership réfléchi et cohérent pour s'imposer. C'est un rappel constant que les organisations ne changent pas, mais que les gens changent !
Avec le recul, l'équipe chargée de la transformation de PPM s'est félicitée d'avoir pris le temps de réfléchir au changement de personnel. Ils se sont concentrés sur la communication, le parrainage par les cadres, la formation des responsables des ressources humaines à leur rôle et l'aide apportée à chaque personne pour qu'elle puisse s'adapter aux changements.
Il faut de la créativité et de la curiosité pour conduire la gestion du changement dans toute organisation, afin que les gens se sentent valorisés et indépendants pour changer à leur rythme. C'est ce qu'il faut pour déjouer les pronostics de transformation !
