Si votre organisation a été occupée à à gérer un portefeuille de projets, vous devriez déjà être conscient que le cycle de planification annuel traditionnel entrave l'adaptabilité de la gestion efficace du portefeuille dans le marché actuel en constante évolution. La planification du portefeuille doit être continue pour minimiser les revenus manqués et maximiser les opportunités afin que votre organisation puisse tirer parti de la nouvelle demande qui se présente tout au long de l'année. Une gestion efficace du portefeuille peut aider les organisations à être plus agiles et à améliorer la livraison grâce à la réaffectation du budget. Cependant, des recherches récentes indiquent que moins de projets sont réalisés dans le respect du budget ou des objectifs initiaux.
Selon l'enquête Pulse of Profession de du Project Management Institute 2016 Pulse of the Profession - une enquête mondiale annuelle auprès des gestionnaires de projets, de programmes et de portefeuilles, qui trace les grandes tendances en matière de gestion de projets : seuls 62 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs programmes stratégiques avaient atteint leurs objectifs initiaux et leur intention commerciale, et un tiers des budgets de projets échoués ont été perdus. En fait, la livraison devient plus difficile. Selon la même étude, les organisations gaspillent 122 millions de dollars pour chaque 1 milliard de dollars investi, soit une augmentation de 12 % par rapport à l'année précédente. Un plus grand nombre de projets échouent réellement et créent des pertes monétaires importantes pour leurs organisations.
Ainsi, la création d'un portefeuille de projets plus agile peut aider, mais est-ce suffisant ? Patrick Tickle discute de l'évolution de la main-d'œuvre, de la numérisation et du rythme des perturbations . Les forces en présence exigent des organisations qu'elles réévaluent
leur façon de concevoir l'exécution des projets.
S'agit-il vraiment de projets ?
Commencer par les produits, services ou applications (résultats attendus) au niveau du programme
Bien que les programmes et les projets soient les véhicules permettant de réaliser votre stratégie, ils ne représentent pas ce que vous réalisez pour atteindre vos stratégies. Votre stratégie est pilotée par les responsables des applications, des produits et des services qui créent ensuite des programmes pour planifier et gérer la manière de prendre un produit existant pour développer un marché, innover sur un service ou créer des applications qui améliorent l'expérience client.
Commencez par vous concentrer sur les résultats souhaités au niveau du programme. Lorsque des événements de changement se produisent, les managers peuvent s'adapter plus rapidement, car la décision d'accepter de nouvelles tâches est désormais motivée par l'objectif final (résultat), ce qui garantit que le bon travail est effectué. Lorsque vous disposez d'une feuille de route stratégique avec des résultats et d'un processus de planification continue pour réduire les risques et les pertes monétaires, vous savez où sont vos lacunes et où vous devez agir.
Dans un rapport Forrester de décembre 2016, "Eight Steps for Building Strategic Portfolio Management", l'auteur du rapport, Margo Visitation, propose des recommandations que les dirigeants d'entreprises et de technologies devraient suivre, et la première est la suivante :
"1) Déterminer et comprendre les objectifs et les résultats que vous voulez atteindre
L'organisation doit avoir la capacité de voir et de gérer les stratégies, les investissements et les résultats dans le contexte les uns des autres. Commencez par le résultat - au niveau du programme. Ce faisant, vous pouvez obtenir une visibilité et une adaptabilité supérieures - et augmenter vos chances d'obtenir la livraison de ces produits, services et applications.
L'une des façons d'y parvenir est d'instituer des examens de portefeuille réguliers et d'incorporer des boucles de rétroaction claires et traçables pour fournir des informations continues. Vous pouvez alors planifier en collaboration et utiliser les flux de valeur pour fixer les priorités, fournir un retour d'information rapide, identifier les dépendances et vous concentrer sur la vue d'ensemble.
Je vous invite à en savoir plus sur la façon de planifier les résultats, tout en conservant une certaine souplesse. Le rapport Forrester, "Eight Steps for Building Strategic Portfolio Management," vous le montrera également :
- Pourquoi il est essentiel d'avoir la bonne partie prenante dans la pièce pour éviter que les résultats commerciaux ne deviennent politiques
- Ce que les dirigeants qui planifient de nouvelles initiatives devraient prendre en compte et identifier pour déterminer quelles initiatives rapporteront le plus de valeur
- Comment utiliser la gestion de portefeuille pour l'élaboration de la feuille de route et les contrôles de réalité ?
J'aimerais avoir de vos nouvelles. Comment vous assurez-vous actuellement que vos plans et vos résultats sont étroitement liés ? Partagez en laissant un commentaire ci-dessous.
