Ce blog fait partie d'une série sur Lean portfolio management for the enterprise. Si vous ne l'avez pas encore fait, nous vous recommandons de lire :
- Partie 1 : Qu'est-ce que la gestion allégée de portefeuille ?
- Partie 2 : Lean Portfolio Management : Budgets allégés et financement des investissements
Si vous avez lu les deux premières parties de cette série, vous comprenez que les approches traditionnelles de la gestion de portefeuille pourraient ne plus être en mesure de suivre le rythme effréné de l'économie mondiale ou de la perturbation numérique. Les approches traditionnelles, qui sont généralement plus longues et linéaires, peuvent inhiber le flux d'innovation et de valeur au sein de votre organisation. Il est donc difficile d'entreprendre une transformation Lean-Agile sans transformer l'approche de votre organisation en matière de gestion de portefeuille. Dans les deux premiers volets de cette série, nous avons parlé des éléments clés de Lean Portfolio Management (LPM) et de la façon dont les pratiques de financement doivent s'adapter pour mieux soutenir les initiatives LPM. Maintenant, approfondissons le développement d'une approche agile pour les opérations de gestion de portefeuille Lean.
L'adoption de pratiques agiles d'exploitation de portefeuille est un élément tout aussi important pour le succès de votre transformation Lean-Agile.
Traditionnellement, dans un effort pour maintenir l'alignement et la cohérence du portefeuille, les organisations ont dédié un bureau de gestion de programme (PMO) centralisé à la planification, à la gestion du programme et à la définition des solutions. Le problème de cette structure commence et se termine avec la façon dont les projets sont financés, comme nous l'avons appris dans notre dernier post . Pour résumer :
- Organiser des équipes temporaires autour de projets (déplacer les personnes vers le travail) aboutit à des groupes de travail moins performants et inefficaces.
- Le financement par projet exige des plans détaillés basés sur des projections imprécises, ce qui prive les gens de temps et d'argent pour livrer réellement de la valeur.
- La planification sur une base annuelle crée un état de surcharge perpétuelle, ce qui diminue la productivité, le moral et le rendement.
- Les progrès sont mesurés en fonction de la conformité au plan, au lieu des résultats commerciaux réels ou de la satisfaction du client.
Une structure de financement par projet crée un processus de budgétisation plus lent et plus compliqué qui nécessite des estimations, des plans et des détails bien avant qu'ils puissent être précis. Au moment où un plan est approuvé, et où l'équipe peut commencer à travailler, il doit probablement déjà être mis à jour pour tenir compte de nouvelles informations et de l'évolution des exigences. Mais la prise en compte de nouvelles informations peut nécessiter de la paperasserie supplémentaire - les équipes sont donc quelque peu incitées à et non à intégrer de nouveaux apprentissages dans le projet, de peur que cela n'entraîne des changements de temps et/ou de budget qui feront dévier encore plus leur(s) projet(s).
En revanche, l'approche Agile des opérations de Lean Portfolio Management encourage une décentralisation de la gestion du programme, en transférant le pouvoir de la planification et de l'exécution à des Agile Release Trains (ARTs) et Solution Trains autonomes.
Mais comment maintenir l'alignement avec les objectifs organisationnels plus larges lorsque les ART travaillent de manière relativement indépendante ? En centralisant les éléments clés des opérations du portefeuille en utilisant de nouvelles fonctions opérationnelles différentes telles qu'un PMO Agile, et des centres d'excellence Lean-Agile (LACE).
Ne venons-nous pas de dire qu'un PMO centralisé nuit à la LPM ? Oui, mais un PMO agile et un centre d'excellence Lean-Agile jouent un rôle entièrement différent de celui d'un PMO traditionnel. Plutôt que de " posséder " le pouvoir de décision au jour le jour concernant la stratégie, le financement et l'exécution du programme, le rôle d'un PMO Agile (APMO) ou d'un groupe LACE consiste à :
- Coordonner les chaînes de valeur
- Soutenir l'exécution du programme
- Favoriser l'excellence opérationnelle (source)
Avant de plonger plus profondément dans chacune de ces responsabilités, examinons de plus près ce qu'est réellement un groupe LACE.
Centre d'excellence Lean-Agile (LACE)
Un centre d'excellence Lean-Agile (LACE en termes de SAFe) est un autre domaine où la participation de l'APMO peut contribuer à l'excellence opérationnelle. Un centre d'excellence Lean-Agile décrit un petit groupe de personnes qui se consacrent à la promotion de la méthode de travail Lean-Agile. Généralement, la présence d'un LACE sain et performant est le facteur de différenciation entre les organisations qui obtiennent de meilleurs résultats commerciaux grâce à des implémentations Lean-Agile, par rapport à celles qui pratiquent simplement Agile de nom.
Les responsabilités du LACE comprennent généralement tout : communiquer la nécessité et l'urgence du changement, faciliter la formation Lean-Agile, rendre compte de l'avancement des initiatives Lean-Agile et évaluer les progrès de chacune des Cinq compétences de l'entreprise Lean.
Le LACE peut faire partie du PMO Agile, ou exister en tant qu'unité autonome. Dans les deux cas, il peut servir de source d'énergie continue pour propulser l'entreprise à travers les changements nécessaires. Souvent, à mesure que l'organisation mûrit dans son développement Lean-Agile, le LACE évolue vers un centre d'amélioration continue à plus long terme.
Maintenant, décomposons les responsabilités d'un groupe APMO ou LACE, en commençant par la coordination des chaînes de valeur.
Coordonner les chaînes de valeur
La véritable valeur de l'offre d'un portefeuille de solutions réside dans la possibilité de tirer parti des capacités intégrées pour répondre aux modèles et aux besoins croissants des utilisateurs finaux. En tant que tel, alors que de nombreux flux de valeur peuvent fonctionner indépendamment au sein de votre portefeuille, il est important de consacrer des efforts à l'établissement d'une coopération et d'une collaboration entre les différentes parties de l'entreprise et d'être en mesure de fournir ces avantages et cet alignement au niveau du portefeuille qui aident l'entreprise à obtenir de meilleurs résultats commerciaux.
Pour de nombreuses organisations, c'est l'objectif ultime : fonctionner avec une sorte de couteau suisse polyvalent, avec l'agilité d'anticiper et de répondre aux besoins des utilisateurs avec les outils exacts pour le travail. L'APMO (et d'autres leaders/groupes Lean-Agile au sein de l'organisation) aide à coordonner les efforts à travers la chaîne de valeur pour gérer les dépendances et exploiter les opportunités au sein du portefeuille.
Un article de Scaled Agile, Inc, créateurs du Scaled Agile Framework (SAFe®) explique cette responsabilité (et cette opportunité) de la manière suivante :
"...une coordination réfléchie peut créer une offre de solution différenciée et inégalable. À cette fin, les leaders Lean-Agile comprennent le défi et l'opportunité que représentent leurs flux de valeur. Ils les rendent aussi indépendants que possible, tout en les interconnectant et en les coordonnant avec l'objectif plus large de l'entreprise." (source)
Soutenir l'exécution du programme
Bien qu'il puisse être tentant de renoncer complètement à la fonction d'un PMO, il est important de comprendre que l'approche Agile des opérations de Lean Portfolio Management comprend en grande partie un type de capacité de gestion centralisée des programmes. Distribuer toutes les responsabilités de aux ART et aux Solution Trains donnera naissance à une organisation qui sera inévitablement confrontée aux mêmes tensions autour du financement et de l'allocation des ressources qu'une bureaucratie traditionnelle.
Bien que cela nécessite un changement de culture radical au sein du PMO, de nombreuses organisations ont tout intérêt à remanier leur PMO traditionnel pour en faire un PMO Agile. En fin de compte, les personnes au sein de votre PMO possèdent les compétences, les connaissances et les relations avec les gestionnaires, les cadres et les autres intervenants clés qui peuvent être extrêmement utiles non seulement pour gérer le changement, mais aussi pour faire avancer les choses. Les renier serait non seulement une perte monumentale de ressources et de temps, mais aussi un grand préjudice pour la culture.
Faire du PMO un agent du changement et l'encourager à adopter les pratiques Lean-Agile (et le rôle d'un APMO) est la façon la plus productive et la plus bénéfique d'aborder cette transition.
En général, au fur et à mesure de sa maturation, l'APMO peut fournir un soutien supplémentaire à l'exécution du programme. Ils le peuvent :
- Parrainer et communiquer la vision du changement
- Participer au déploiement (certains membres peuvent même dispenser des formations)
- Diriger le passage aux jalons objectifs et à la budgétisation Lean-Agile
- Favoriser des contrats plus agiles et des partenariats plus légers entre fournisseurs et clients (source)
Pour maximiser l'impact et l'efficacité de l'APMO, de nombreuses organisations incluent dans leur APMO des ingénieurs du train des versions et des ingénieurs du train des solutions, afin qu'ils puissent partager leurs idées sur les meilleures pratiques, les mesures communes du programme et les rapports standard.
Favoriser l'excellence opérationnelle
L'APMO joue un rôle de leader en aidant l'organisation à améliorer son efficacité opérationnelle (et donc à atteindre ses objectifs commerciaux). L'APMO peut favoriser l'excellence opérationnelle en matière de LPM de deux manières principales : en parrainant des communautés de pratique (CoP) et un centre d'excellence Lean-Agile.
Communautés de pratique (CoP)
Les communautés de pratique (CoP) sont des groupes organisés de personnes qui partagent généralement un domaine technique ou commercial commun et spécifique. Ils se réunissent régulièrement pour partager des informations, améliorer leurs compétences et travailler activement à faire progresser les connaissances générales du domaine au sein de l'organisation.
Un exemple de CoP est un groupe de chefs de produit de votre portefeuille qui ne travaillent pas habituellement ensemble sur un ART, mais qui bénéficieraient du partage des meilleures pratiques et des idées. Les CdP ne contribuent pas seulement à l'excellence opérationnelle, elles offrent également aux employés de riches opportunités de mentorat et de développement professionnel qu'ils ne recevraient peut-être pas autrement.
Un PMO Agile peut parrainer et soutenir des CoPs basées sur les rôles pour les Release Train Engineers et les Scrum Masters, afin de fournir un forum pour le partage de pratiques efficaces d'exécution de programmes Agile. Les CoPs peuvent également être basées sur des thèmes, mais cela se produit généralement plus loin dans la maturité de la LPM.
Lean More
Nous espérons que cet article vous a donné un aperçu complet de la façon dont les opérations commerciales doivent évoluer pour soutenir les besoins de votre stratégie LPM. Dans le dernier volet de cette série, nous aborderons la gouvernance Lean dans la LPM et la manière dont elle influence les dépenses, les prévisions de dépenses et les jalons futurs, ainsi que la gouvernance de l'effort de développement.
Assurez-vous de télécharger le livre blanc complet, Lean Portfolio Management for the Enterprise, pour plus d'informations et de détails sur ce que nous avons abordé ici .
