Ceci est le deuxième billet d'une série en deux parties. Lisez la première partie ici.
Les pratiques budgétaires traditionnelles, basées sur les projets, sont souvent mal alignées et contre-intuitives pour la livraison Lean-Agile. La budgétisation allégée offre aux organisations un moyen de maintenir une gouvernance financière et appropriée tout en minimisant les frais généraux du financement traditionnel par projet et de la comptabilité analytique.
Plutôt que de confier au PMO d'importantes responsabilités décisionnelles, dans le cadre de la budgétisation allégée, les fiduciaires allouent les fonds par flux de valeur, tandis que les équipes au sein de chaque flux de valeur sont habilitées à prendre des décisions rapides et à fournir une valeur flexible. Cela signifie que les entreprises peuvent profiter du meilleur des deux mondes : un processus de livraison de valeur qui prend en charge l'agilité à l'échelle, ainsi que la visibilité et la responsabilité de la façon dont les investissements sont effectués dans toute l'entreprise.
In this post, we’ll share more about the practices that distinguish the Lean-Agile approach to funding and delivery from traditional, project-based practices.
Financement par chaîne de valeur
Le financement par projet a de nombreuses limites, comme nous l'avons partagé dans le premier post de cette série . Pour résumer, le financement par projet :
- Exige que les équipes consacrent du temps et de l'énergie à l'exécution de plans détaillés basés en grande partie sur des estimations.
- Détourne les équipes de la création de valeur pour le client (au lieu de cela, elles passent leur temps à produire des résultats en fonction de plans détaillés et probablement obsolètes).
- Déplace les gens vers le travail, ce qui rend difficile pour les équipes d'établir des relations de travail et d'entrer véritablement dans la phase d'exécution.
- Cela signifie que les équipes sont incitées à s'en tenir au plan du projet, plutôt que de se concentrer sur l'obtention de meilleurs résultats commerciaux.
Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche de budgétisation Lean alloue des fonds à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille. En guise de rappel : Un flux de valeur (ou secteur d'activité) est défini comme un processus commercial de bout en bout et les étapes associées qu'une organisation prend pour offrir une valeur au client, ou il peut faire référence à un secteur d'activité qui offre une valeur, généralement un produit ou une solution, à un client.
À mesure que les organisations évoluent, la forme de leurs flux de valeur évolue souvent aussi. Pour certaines entreprises, une chaîne de valeur commence par quelques équipes organisées pour fournir un ensemble ou un regroupement de capacités qui répondent à un besoin du client. Pour d'autres, il s'agit véritablement de la chaîne de valeur de bout en bout, de la vision à la valeur : Une réflexion sur la manière dont la valeur circule dans l'entreprise jusqu'au client.
Quelle que soit la façon dont une organisation choisit de définir ses flux de valeur, l'objectif de l'organisation par flux de valeur est généralement le même : fournir des produits et des solutions au-delà de la livraison par projet potentiellement disjointe. En alignant le travail et le financement sur la prestation, la valeur est créée et gérée plus efficacement.
Le financement par flux de valeur permet la flexibilité, l'autonomie et la rapidité au sein de chaque flux de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.
Des équipes durables et auto-organisées
Dans le premier article de cette série, nous avons expliqué comment les équipes de courte durée, basées sur des projets, peuvent empêcher les équipes et les individus qui les composent de réaliser leur plein potentiel.
Le passage à une structure de financement basée sur le flux de valeur signifie que les employés ne sont pas ballottés d'un projet à l'autre ou d'une équipe à l'autre. Au lieu de cela, ils travaillent dans des équipes stables et interfonctionnelles, qui sont organisées en flux de valeur.
Cela permet aux membres de l'équipe de :
- S'aligner sur les objectifs partagés et définis de leur chaîne de valeur
- Optimiser les allocations de fonds de leur flux de valeur pour fournir une valeur maximale.
- Avoir l'autonomie de pivoter au niveau épique, en éliminant les lourds processus de gestion du changement autour des impacts de financement dus aux changements de prestation (libérant ainsi le temps de la direction pour un travail plus stratégique).
Un workflow continu plutôt que des étapes séquentielles
Les systèmes de budgétisation et de planification annuelles suivent une structure linéaire, où les plans sont établis pour l'année puis exécutés, avec des points de contrôle tout au long de l'année pour évaluer le statut. La réussite de cette structure séquentielle suppose que les conditions et les informations restent stables tout au long de l'année. Cependant, dans la plupart des industries, ce n'est pas le cas : De nouvelles informations, de nouveaux concurrents et de nouveaux modèles commerciaux peuvent changer complètement le visage d'une industrie en l'espace de quelques mois.
Dans les organisations Lean-Agile, le travail est planifié, priorisé et exécuté dans un flux continu. Les équipes collectent en permanence des données sur les performances de leurs produits et services, ainsi que sur le marché sur lequel opèrent leurs clients (internes et externes).
Ce flux continu de budgétisation et de planification Lean comprend un espace pour incorporer de nouvelles données, de nouveaux retours et de nouvelles informations, et pour faire pivoter les plans en conséquence. Au fur et à mesure de l'exécution des plans, davantage de données sont recueillies sur ces initiatives et d'autres en cours afin de déterminer les priorités pour l'avenir proche et lointain. Lorsque les conditions changent, les équipes s'adaptent en conséquence.
L'alignement des parties prenantes et des équipes est impératif pour la budgétisation allégée. S'il y a des changements dans de multiples flux de valeurs qui doivent être coordonnés et modifiés, cela se produit lors d'une réunion de pilotage trimestrielle plus large, qui alimente ensuite l'événement de planification trimestrielle/PI. Cela signifie que les équipes sont incitées à créer continuellement de la valeur - au lieu de simplement s'en tenir à un plan.
Cela signifie que les équipes sont incitées à créer continuellement de la valeur - au lieu de simplement s'en tenir à un plan.
En savoir plus
La clé d'une mise à l'échelle réussie d'Agile est d'aligner les pratiques de budgétisation et de financement sur les résultats commerciaux que l'organisation essaie d'obtenir. Les pratiques de budgétisation allégée permettent de réduire les frais généraux et les frictions de financement, tout en maintenant la gouvernance financière et en alignant les pratiques budgétaires sur les objectifs Lean-Agile.
Pour en savoir plus sur la budgétisation allégée, consultez notre livre électronique Lean Budgeting.
