Leaders de l'innovation : vous n'avez pas à prouver le retour sur investissement (ROI) tout de suite, mais vous devez montrer un certain impact.
En fait, le rapport 2018 de Spigit sur l'état de l'innovation par la foule . State of Crowdsourced Innovation Report de Spigit montre que seulement 47% de notre clientèle suit le retour sur investissement de certaines ou de toutes les idées exploitables, tandis que 63% citent le manque de résultats mesurables comme le plus grand risque pour le succès du programme .
Lorsque nous pensons au retour sur investissement, il s'agit d'une équation très définie avec des entrées et des sorties très spécifiques - une formule si vous voulez.
Lorsque la discussion sur le retour sur investissement a lieu avec les dirigeants, ils s'attendent à ce que vous quantifiiez clairement l'investissement et le retour sur investissement afin de déterminer s'il faut aller de l'avant ou non. Certes, c'est très bien lorsque vous parlez d'une nouvelle fonctionnalité ou de quelque chose qui vous est familier ; mais qu'en est-il si c'est totalement nouveau ou difficilement quantifiable ? Ou qui nécessite des mois (peut-être des années) de recherche et de définition adéquate ?
En réalité, lorsqu'il s'agit d'un nouveau programme d'innovation, vous n'avez pas besoin de prouver le retour sur investissement selon la formule exacte (entrées-sorties), surtout au début de l'existence du programme. Au lieu de cela, vous devez montrer que vous avez un impact sur l'entreprise d'une manière ou d'une autre, par exemple en obtenant plus d'idées, en démontrant une collaboration entre silos, en examinant et en faisant avancer les idées plus rapidement, ou en intégrant diverses voix dans le processus d'idéation.
À titre d'exemple, je suis en train de mener cette conversation exacte sur l'impact/le retour sur investissement avec un client en ce moment même.
Le client a lancé un défi d'innovation et a identifié une idée gagnante il y a quelques mois. Ils n'étaient pas prêts à fournir d'estimations financières, car l'idée en était à ses débuts et comportait encore trop d'ambiguïtés. Ils ont demandé un petit budget pour mener des recherches auprès des utilisateurs finaux afin de valider le caractère souhaitable de l'idée, et ont ainsi réalisé que l'idée devait être entièrement modifiée.
Donc, maintenant avec plus d'enjeux et d'hypothèses validées, ils peuvent fournir des estimations financières approximatives, tout en continuant à apprendre et à aborder les inconnues restantes. En continuant à itérer, à valider et à ajuster, ils pourront renforcer et affiner leurs estimations. La clé ici est de demander juste assez de financement/ressources pour s'attaquer à de petits éléments d'inconnus et/ou d'hypothèses afin de construire un dossier commercial plus solide ; c'est l'essence du prototypage rapide pour faire avancer les idées de la manière la moins coûteuse.
En parallèle, ils montrent l'impact commercial en mesurant le pourcentage de participation des employés au défi (à la fois les connexions uniques et la diversité de la participation) ainsi que le nombre d'idées et de commentaires. Cela leur a permis de montrer une valeur mesurable avec des mesures "indirectes" pour évaluer les progrès du programme de manière plus holistique, tout en travaillant sur des idées innovantes à fort potentiel.
Encore une fois, mesurer l'innovation n'est pas une science exacte. Il ne s'agit pas d'une formule d'entrée-sortie mais plutôt d'un processus de dé-risque et d'apprentissage. La prémisse n'est pas de jeter le ROI et d'éviter d'en parler. Travaillez plutôt à clarifier les différentes composantes et, au fil du temps, vous développerez ce muscle.
D'après notre expérience, c'est aux alentours de 2 à 3 an que les dirigeants font pression pour obtenir des dollars de retour sur investissement/impact fort et, à ce moment-là, il y a généralement une certaine traction avec les idées sur le marché. Mon conseil ici est de documenter les estimations financières (ainsi qu'un intervalle de confiance) tout au long du parcours. Ainsi, une fois l'idée commercialisée, vous pouvez boucler la boucle en comparant les chiffres réels.
Cela signifie que vous devez montrer de la valeur par d'autres moyens pendant les deux premières années ; et voici d'autres mesures d'impact à court terme que j'ai vues :
- Combien de fois les employés reviennent ou répètent à travers de multiples défis
- Combien d'employés d'autres départements contribuent au défi mais peuvent également devenir la source de vos idées gagnantes.
- Nombre moyen de commentaires par idée et comment il augmente au fil du temps
- Feed-back du sponsor du défi sur la qualité des idées et la façon dont elle s'améliore au fil du temps ; également volonté d'organiser un autre défi.
- Nombre d'idées en cours de réalisation et leur représentation dans les catégories stratégiques clés
- Développement des compétences des employés, satisfaction des employés et autres histoires de réussite ont fait surface feedback des employés sur la satisfaction de la gestion des idées & compréhension accrue des principes d'innovation, y compris la stratégie de l'entreprise, la formulation de bonnes idées, la collaboration pour concrétiser les idées & plus
Dernières réflexions
Comme tout programme créé pour faire progresser les résultats d'une entreprise, il doit y avoir un certain type de retour sur investissement qui peut être articulé pour justifier un investissement continu.
Cependant, le retour sur investissement est l'objectif final dans la conversation plus large sur la façon dont votre programme d'innovation génère de la valeur pour l'entreprise. Ce qui doit se passer entre le lancement d'un programme et la démonstration du retour sur investissement, c'est de montrer l'impact que vous avez sur les valeurs ajoutées à court terme comme les exemples que j'ai décrits ci-dessus.
Une chose est claire : lorsque vous démontrez l'impact, le retour sur investissement n'est pas loin derrière.
