Chaque année, Planview IdeaPlace réalise son étude client "State of Crowdsourced Innovation" pour mieux comprendre comment nos clients construisent et gèrent leurs programmes d'innovation. En analysant ces données d'une année sur l'autre, nous pouvons voir des tendances se dessiner et constater que ce qui est important pour eux change au fil du temps.
L'une des principales conclusions de cette recherche est qu'un changement significatif se produit à peu près au bout de trois ans d'existence d'un programme d'innovation. Ce changement est centré sur la mesure de la valeur du programme.
Dans les premières années du lancement et de l'alimentation d'un programme de crowdsourcing, l'accent est mis sur l'engagement des employés. Les données de notre enquête le confirment : 86% de nos clients citent la création d'une culture de l'innovation et 81% citent l'augmentation de l'engagement des employés dans l'innovation comme les principales raisons de la mise en œuvre d'un programme de crowdsourcing en premier lieu, par rapport à seulement 39% qui citent le développement de meilleurs produits et services.
Lorsqu'ils engagent leurs employés dans l'idéation, nos clients mesurent certaines métriques évidentes telles que la quantité de visiteurs sur le site du défi, le nombre d'idées soumises, l'activité de la foule pour améliorer et valider ces idées, etc.
Au niveau du programme, vous pouvez agréger ces points de données pour mesurer l'impact global du programme sur l'engagement. Toutes ces mesures sont précieuses, mais ce sont ce que nous appelons des mesures indirectes de la valeur, car elles ne sont pas directement liées à un résultat financier. Bien sûr, si vous creusez assez loin, vous pouvez arriver à un chiffre réel en dollars et en cents. Mais ce n'est pas facile, cela peut nécessiter l'aide d'autres acteurs (non consentants), et cela peut ne raconter qu'une partie de l'histoire.
Alors, qu'est-ce qui change autour de la troisième année ? La réponse : Un accent accru sur la mesure de la valeur financière directe du programme pour l'entreprise. C'est à ce moment que l'entreprise s'attend à commencer à voir un retour financier sur l'investissement dans le programme. Cela ne signifie pas que l'entreprise cesse soudainement de se préoccuper de l'engagement ; cela signifie simplement que suffisamment de temps s'est écoulé pour que certaines idées sélectionnées pour l'action soient mises en œuvre et que leur valeur soit mesurée à présent.
Nos clients nous ont dit que c'est souvent à ce moment-là qu'un sponsor exécutif ou quelqu'un situé un peu plus haut dans la chaîne alimentaire commence à poser des questions plus approfondies, comme par exemple :
- Qu'obtenons-nous réellement de ce programme ?
- Quelles idées avons-nous qui s'alignent sur notre stratégie ?
- Quelles idées avons-nous dans notre pipeline d'innovation ?
- Quelles idées sont devenues des projets réussis ?
- Combien de temps faut-il à une idée pour être réalisée ?
- Quelle est la valeur ?
Pour reprendre une phrase souvent citée du film Field of Dreams, "Si vous le construisez, ils viendront... et finiront par vous demander de le justifier". Vous ne savez pas exactement quand cela va arriver, mais d'après ce que nos clients nous ont dit et d'après notre expérience sur le marché depuis plus de dix ans, un dirigeant ou un sponsor de programme VA poser la question, et vous devez être prêt avec une réponse. Mieux encore : donnez-leur la réponse avant qu'ils ne la demandent. Et la seule façon d'être pleinement préparé est de commencer à répondre à cette question dès le premier jour de votre programme.
Identifier la création de valeur en étant impliqué dans la mise en œuvre des idées
Lorsqu'il s'agit de prouver la valeur d'un programme d'innovation, le défi pour de nombreux responsables de programme se résume à leur degré d'implication dans le processus de mise en œuvre des idées.
Nos données montrent qu'environ un quart seulement des équipes d'innovation participent à la mise en œuvre des idées dans chaque défi qu'elles relèvent. C'est juste que ce n'est pas très courant. Un nombre encore plus faible (6%) n'est pas du tout impliqué. Il reste donc la majorité qui se trouve dans un modèle hybride où le niveau d'implication dans la mise en œuvre varie.
Notre position est qu'il incombe à l'équipe d'innovation dans son ensemble et au gestionnaire de programme en particulier de trouver un rôle pour lui-même dans le processus de mise en œuvre pour chaque défi. Votre degré d'implication peut varier. Nous voyons trois rôles :
- Tout d'abord, le conseiller, qui aide à la sélection des idées à poursuivre à partir d'un défi d'idéation.
- Deuxièmement, le facilitateur, qui crée et modifie également les processus pour améliorer l'efficacité et l'efficience de la mise en œuvre.
- Troisièmement, le partenaire, qui partage la propriété des risques et des avantages de la mise en œuvre et qui consacre des ressources à la planification, au prototypage et à l'essai d'idées exploitables pour l'entreprise.
Le fait d'être impliqué dans la mise en œuvre des idées en tant que conseiller (au minimum) donne au gestionnaire de programme la possibilité d'évaluer la valeur initiale d'un nouveau projet, et de maintenir une visibilité sur la création de valeur au fur et à mesure que le projet progresse. Ces informations vous donnent exactement ce dont vous avez besoin pour pouvoir saisir et suivre la valeur des idées mises en œuvre générées, c'est-à-dire l'impact financier direct que votre sponsor ou votre dirigeant viendra un jour chercher.
La seule question qui se pose maintenant est la suivante : allez-vous assumer cette responsabilité maintenant et vous armer de données pour démontrer cette valeur, ou allez-vous attendre que quelqu'un pose la première question et vous démener pour trouver une réponse - en supposant qu'on vous accorde le temps de la trouver ? Je sais ce que je choisirais.
