Alors que le secteur bancaire fait l'objet d'une réforme continue, ses dirigeants se préparent à des suppressions d'emplois qu'ils soupçonnent de se produire au cours des trois prochaines années. Les parties prenantes vont très probablement jeter un regard introspectif sur les défis existants et essayer de trouver de nouvelles propositions clients qui amélioreront la banque numérique et réinventeront l'expérience client.
Renforcer les capacités de la première ligne
Il est probable que la plupart de ces innovations seront dirigées du haut vers le bas, mais il y a une tension intéressante ici : la différence entre ce que la direction "pense" fonctionner, et ce que le personnel de première ligne voit et entend directement de ses clients. Les travailleurs de première ligne - les caissiers et les représentants du service clientèle - sont susceptibles de voir des problèmes que les managers préféreraient ignorer et dont la direction n'est pas consciente.
Le grand problème est la séparation entre les décideurs et ceux qui savent ce qui doit vraiment se passer.
Comme l'écrit Matteo Cassina de Saxo Bank dans le Financial Times, les banques devront continuer à adapter leurs modèles commerciaux pour faire face aux risques de litiges, à la réglementation, à la complexité croissante de la technologie et aux coûts. Cassina mentionne le terme de "destruction créatrice" de Joseph Schumpeter - inventé dans les années 1940 pour désigner la destruction de l'ancien par la création du nouveau - ce qui est certainement vrai pour les banques d'aujourd'hui.
Mais si ceux qui savent ce qui doit changer ne sont pas habilités à effectuer ces changements, comment cette destruction créative peut-elle avoir lieu ? Et si l'encadrement intermédiaire s'efforce de maintenir les choses en l'état (ce qui pourrait avoir pour effet de stopper le changement), la probabilité que quelque chose de sensiblement différent se produise est assez faible.
Embrasser la foule
La réponse, en fait, est que les cadres devraient être plus courageux et prêts à prendre des risques. Ils doivent inclure tous les niveaux d'employés dans le processus d'innovation ; en faisant cela, ils peuvent découvrir de multiples idées qui pourraient apporter de profondes opportunités de revenus. Ils doivent examiner attentivement la manière dont les cadres intermédiaires sont récompensés, afin que les processus ne se limitent pas à maintenir le statu quo, mais laissent à l'ensemble du personnel le temps d'imaginer de nouvelles idées.
En d'autres termes, c'est le pouvoir de la foule, facilité par la technologie, qui peut contribuer à l'innovation à l'échelle d'une organisation entière.
Mais plus encore, il s'agit du pouvoir d'un dirigeant de donner la permission à ceux qui savent réellement ce qui ne va pas de faire des choses utiles. Le problème est que les directeurs de succursales sont évalués en fonction de la brièveté des files d'attente, et ils peuvent avoir l'impression que le fait d'accorder à leurs caissières quinze minutes par jour pour interagir avec un logiciel d'innovation peut entraver cette évolution. Une fois que nous aurons surmonté ce problème culturel, nous pourrons commencer à travailler à des idées réellement innovantes dans le secteur bancaire.
