Lorsque l'on pratique l'amélioration continue, la seule constante est le changement. Pour les équipes qui ont obtenu un succès modéré et prévisible en suivant le statu quo, embrasser ce changement peut nécessiter un changement de paradigme majeur. La résistance au changement peut prendre la forme d'une traînée de pieds, d'un sabotage, voire d'une rébellion, et peut avoir une influence toxique sur votre mise en œuvre du Lean.
En tant que leader, il est peu probable que vous puissiez rendre tous les membres de votre équipe complètement à l'aise avec le changement. Vous devrez d'abord identifier les causes de leur résistance, et trouver des moyens de les surmonter.
À partir de là, vous pouvez faire votre part pour minimiser l'inconfort en donnant à votre équipe des occasions d'acquérir l'autonomie, la maîtrise et le but dont elle a besoin pour rester motivée. Continuez à lire pour savoir pourquoi les gens résistent au changement et comment motiver les équipes à adopter l'amélioration continue.
Pourquoi les employés résistent au changement
Dans son article publié par la Harvard Business Review, l'auteur et professeur de Harvard Rosabeth Moss Kanter a décrit 10 raisons pour lesquelles les gens résistent au changement. Les raisons vont de la perception d'une perte de contrôle aux préoccupations concernant les compétences, mais elles ont un thème commun : la peur. Les gens résistent au changement parce qu'ils craignent ce que le changement signifiera pour le rôle, la réputation et les responsabilités pour lesquels ils ont travaillé.
Et si leurs compétences ne se transfèrent pas bien au nouveau mode de pensée Lean ? Et si le passage à un système basé sur les flux exposait l'inefficacité de leurs processus existants ? Quel sera l'effet d'entraînement de la perturbation causée par le changement ? Combien de temps devront-ils consacrer à la mise en œuvre de l'amélioration continue avant que celle-ci ne commence à avoir un impact positif ? Et si elle ne le fait jamais ?
Respect for People
En tant que leader, vous devez relever le défi d'amener votre équipe d'un lieu de peur à un lieu de vulnérabilité, où votre équipe est prête à embrasser le changement. Ces préoccupations sont toutes valables et doivent être traitées avec respect.
Le cadre bien connu de Dan Pink sur le "puzzle" de la motivation indique que les employés sont motivés par trois facteurs : l'autonomie, la maîtrise et le but. Que vos employés aient eu ou non de l'autonomie, de la maîtrise et un but dans leur travail avant l'introduction du Lean, c'est votre rôle en tant que leader de les aider à comprendre comment l'amélioration continue permet une façon plus saine et plus durable de travailler.
Votre équipe a été engagée pour travailler dans un environnement spécifique, et cet environnement est en train de changer. En tant que leader Lean, c'est votre rôle de démontrer le concept Lean de respect des personnes en comprenant l'inconfort que le changement peut causer.
C'est également votre rôle de créer un environnement où les préoccupations peuvent être exprimées, où les opinions peuvent être entendues, et où les gens peuvent trouver la sécurité en sachant qu'ils ne sont pas seuls à se sentir mal à l'aise - mais que les changements faciliteront leur travail et leur vie.
Motiver les équipes par l'autonomie, la maîtrise et la motivation
Autonomie : Encourager la sécurité par une communication ouverte et informelle
Si votre équipe résiste à l'amélioration continue, cela peut être dû à une peur de la perte de contrôle, ou d'autonomie sur leur travail. Vous pouvez avoir des employés qui ont construit leur carrière autour de "l'ancienne façon", qui s'inquiètent de ce que la "nouvelle façon" pourrait signifier pour leur position dans l'équipe.
Vous pouvez avoir de jeunes employés dont la seule expérience est de travailler "à l'ancienne", qui se sentent déstabilisés par une mise à nu de tout ce qu'ils connaissent. Ceci, bien sûr, est compréhensible.
En tant que leader, il y a quelques choses que vous pouvez faire pour vous assurer que vos employés ressentent un sentiment d'autonomie alors qu'ils passent dans un environnement de changement continu. Tout d'abord, favorisez une ligne de communication ouverte et informelle, où chacun se sent libre d'exprimer ses préoccupations et de discuter des obstacles qu'il rencontre sans jugement.
Contrôlez les employés autour de la machine à café pour vous assurer qu'ils se sentent en mesure de faire leur meilleur travail. Organisez fréquemment des standups, où l'équipe peut discuter ouvertement du travail et des efforts d'amélioration continue en un seul endroit.
Deuxièmement, autorisez l'autonomie dans le cadre du changement : Votre mise en œuvre du Lean ne sera pas bien accueillie si elle ressemble à du commandement et du contrôle (et en fait, cela va à l'encontre de ce qu'est le Lean). Invitez votre équipe à participer à la planification de votre mise en œuvre, et laissez de la place pour des choix dans chaque décision qui est prise.
La maîtrise : Célébrer l'apprentissage (pas seulement la victoire)
Une deuxième composante du modèle de motivation de Dan Pink est la maîtrise : le désir d'apprendre et de grandir. Introduire l'amélioration continue, c'est comme essayer de développer un muscle qui n'a pas été utilisé depuis des années - cela prend du temps, peut être douloureux au début, et peut exposer nos faiblesses d'une manière inconfortable. Pour motiver votre équipe à s'y tenir, elle doit y voir une précieuse opportunité de croissance, à la fois en tant qu'équipe et en tant qu'individus.
Pour encourager cela en tant que leader, vous devez vous efforcer de créer un environnement où l'apprentissage - et non la victoire - est célébré. Si quelqu'un effectue un test qui expose une faille sérieuse dans votre processus, célébrez-le ! Ils ont juste exposé une opportunité de s'améliorer. Si quelqu'un se rend compte que la structure de votre équipe ne soutient pas votre processus, célébrez-le ! C'est l'occasion d'encourager votre équipe à s'auto-organiser d'une manière qui crée les meilleurs résultats commerciaux.
Encouragez votre équipe à tout remettre en question, et à partager ses apprentissages à travers l'organisation. Aidez votre équipe à voir comment l'amélioration continue peut lui offrir beaucoup plus de possibilités de maîtrise que jamais auparavant.
Objectif : s'aligner sur le "pourquoi"
Le dernier élément du modèle de Pink est le but - comprendre et croire au "pourquoi" derrière ce que vous faites. L'auteur et conférencier motivateur Simon Sinek appuie cette notion dans sa célèbre conférence TED, How great leaders inspire action. Sinek explique le concept du cercle d'or, qui ressemble à ceci :
Il affirme que si la plupart des organisations fonctionnent de l'extérieur vers l'intérieur, les organisations véritablement inspirantes fonctionnent de l'intérieur vers l'extérieur.
"Très, très peu de personnes ou d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font. Et par "pourquoi", je ne veux pas dire "pour faire du profit". C'est un résultat. C'est toujours un résultat. Par "pourquoi", je veux dire : Quel est votre but ? Quelle est votre cause ? Quelle est votre conviction ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi sortez-vous du lit le matin ? Et pourquoi devrait-on s'en soucier ? Par conséquent, la façon dont nous pensons, nous agissons, nous communiquons est de l'extérieur vers l'intérieur, c'est évident. Nous passons de la chose la plus claire à la chose la plus floue. Mais les leaders inspirés et les organisations inspirées - quelle que soit leur taille, quel que soit leur secteur d'activité - pensent, agissent et communiquent tous de l'intérieur vers l'extérieur."
On peut dire la même chose des équipes. Si les équipes peuvent s'aligner sur une compréhension ferme de l'objectif, elles peuvent prendre des décisions qui soutiennent cet objectif. C'est pourquoi il est essentiel, en tant que leader, de partager votre vision de l'équipe et de savoir où l'amélioration continue pourrait vous mener. Mettez en lumière le risque de maintenir le statu quo. Démolissez les hypothèses sur l'avenir du marché. Découvrez les histoires d'autres équipes qui ont utilisé l'amélioration continue pour améliorer la collaboration, la communication et l'alignement des talents.
Comment motiver une équipe qui résiste à l'amélioration continue ?
Twyla Dell écrit à propos de la motivation des employés : "Le cœur de la motivation consiste à donner aux gens ce qu'ils attendent vraiment le plus du travail. Plus vous êtes en mesure de leur fournir ce qu'ils veulent, plus vous devez attendre ce que vous voulez vraiment, à savoir : la productivité, la qualité et le service."
Lorsque les choses changent, il est compréhensible que les employés craignent l'inconnu. Seront-ils toujours en mesure d'obtenir ce qu'ils veulent de leur travail ? En tant que leader, c'est à vous d'entendre leurs préoccupations et de démontrer comment l'amélioration continue leur permettra de grandir, d'apprendre et de trouver un meilleur alignement dans leur travail.
