Dans l'environnement concurrentiel actuel, les entreprises cherchent continuellement à optimiser leur livraison de solutions, en mettant un accent tout particulier sur l'amélioration de l'efficience. Pour obtenir des progrès notables dans ce domaine, il est indispensable d'établir et de maintenir une visibilité de bout en bout sur les chaînes de valeur qui composent les opérations d'une organisation. Cette visibilité englobe l'ensemble des processus, workflows et activités, permettant ainsi d'identifier les goulots d'étranglement et de prendre des décisions éclairées pour optimiser l'allocation des ressources et améliorer les résultats métiers.
La visibilité ne constitue pas simplement une connaissance opérationnelle : c'est la clé pour identifier le travail qui génère réellement de la valeur et qui façonne directement l'expérience client.
Le cas d'une société mondiale de services financiers ayant récemment adopté la solution Planview de Value Stream Management (VSM) en donne une parfaite illustration. Son parcours montre comment le VSM peut être mis à profit en démarrant par un projet pilote et en améliorant les processus en continu. Il offre un précieux exemple pour les organisations qui souhaitent gérer efficacement les complexités modernes de la livraison de solutions avec une approche centrée sur le client.
Défi
Confrontée à un changement générationnel majeur, cette entreprise se trouvait à un moment charnière de son existence. Alors que les baby-boomers commençaient à transférer leur patrimoine accumulé à leurs enfants, un important déplacement d'actifs avait lieu. Ce transfert entraînait également un changement démographique significatif de sa clientèle. Malgré des opérations déjà en grande partie digitalisées, l'entreprise faisait désormais face à une nouvelle génération de clients, aux attentes très différentes de celles de leurs prédécesseurs.
La transition rapide d'une clientèle issue des baby-boomers à une génération plus jeune et plus à l'aise avec la technologie exigeait une remise en question de la manière dont l'entreprise apportait de la valeur. C'est dans ce contexte qu'elle a décidé de tester le VSM à travers un projet pilote.
Premiers constats
Ce premier pilote VSM a révélé un décalage dans l'approche des équipes. Alors que les tâches telles que les stories étaient achevées en 10 à 14 jours, les véritables indicateurs de valeur client (comme les epics) subissaient des retards significatifs, prenant souvent plus de 90 jours.
Cependant, les dirigeants souhaitaient une démonstration plus convaincante de la visibilité avant de donner leur feu vert à un déploiement complet du VSM. Ils avaient besoin d'informations actionnables qui permettent de réaligner les initiatives sur les attentes en rapide évolution de leurs clients. Obtenir une véritable visibilité sur les chaînes de valeur s'est révélé difficile, exigeant parfois des efforts conséquents et une remise à niveau importante des processus.
Implémentation du VSM
L'une des premières opportunités identifiées a consisté à optimiser l'apprentissage pour repérer des modèles reproductibles dans toute l'organisation. Il s'agissait de passer d'une approche fragmentée à une approche unifiée et de prioriser les étapes où la vraie valeur était générée au sein de la chaîne de valeur.
Standardisation des outils
Initialement, l'organisation faisait face à une situation semblable à un « Far West » des schémas Jira, chaque équipe fonctionnant selon son propre schéma. Les enseignements tirés du premier pilote ont permis de remettre l'ordre nécessaire. L'entreprise a ainsi mis en place un schéma Jira pour tous ses départements, pensé pour optimiser le flux de valeur jusqu'aux clients. Cette standardisation a constitué une étape importante vers une approche plus cohérente de la gestion des activités et de la livraison de valeur. Grâce à ce schéma Jira standardisé, le second pilote a été beaucoup plus large que le premier, impliquant davantage d'équipes, notamment celles en première ligne auprès des clients.
Une autre constatation essentielle a été que les résultats n'étaient pas liés à la structure organisationnelle, mais au type de travail effectué. Se focaliser uniquement sur un nombre restreint d'éléments de travail avait caché la véritable livraison de valeur aux clients jusqu'ici. Cette approche restrictive constitue un inconvénient notable des méthodologies DevOps et DORA traditionnelles, qui mettent souvent l'accent sur les itérations de code et les processus de mise en production, alors que l'expérience client commence bien plus tôt dans la chaîne de valeur.
Identifier la vraie valeur
L'équipe a compris que la valeur réelle pour les clients ne résidait pas dans les stories, mais dans les artefacts de plus haut niveau, tels que les epics ou les capacités. Comprendre le parcours de ces éléments était crucial pour appréhender leur impact réel sur le client. L'analogie utilisée était celle d'un parc d'attractions où les manèges sont courts, mais les files d'attente longues – il fallait visualiser le flux de valeur du point de vue de l'utilisateur.
En acquérant de la visibilité sur les éléments de valeur de plus haut niveau, la complexité de la livraison de valeur est devenue évidente. Cette complexité découlait notamment des dépendances entre équipes et parfois même au sein des équipes. Identifier et résoudre ces dépendances était essentiel pour améliorer l'expérience client.
Contrôler le travail en cours
Un autre changement d'approche a été de redéfinir la notion de travail en cours (WIP). Auparavant, l'entreprise fixait les limites WIP au niveau équipe, se concentrant sur les stories pour la prochaine itération. Cependant, il est apparu clairement que ces stories dépendaient d'éléments de valeur plus larges. L'entreprise a dû réévaluer ce qui constituait réellement le WIP qu'elle souhaitait maintenir sous contrôle.
Un changement significatif concernait la perception de l'engagement. Plutôt que de considérer l'engagement du point de vue des développeurs ou des équipes techniques, l'accent s'est déplacé vers l'engagement perçu par le client. Cette réorientation était essentielle pour aligner les efforts de l'organisation avec la vraie valeur vécue par le client.
Résultats
Au départ, l'entreprise a eu des difficultés à concilier son focus sur les OKR avec les besoins d'apprentissage continu. Les premiers OKR étaient orientés vers l'amélioration des résultats métiers à court terme, mais cette approche court-circuitait parfois les apprentissages nécessaires. Grâce au VSM, l'entreprise a appris que les OKR devaient encourager des changements dans la façon de travailler, réalisant des investissements durables dans une culture d'apprentissage continu. Les premiers OKR ont été revus afin d'habituer les équipes à mener des expériences et à favoriser une amélioration itérative.
L'implémentation du VSM a conduit à l'utilisation de cette métrique clé qu'est le rendement – le rapport entre les capacités en cours de réalisation et ce qui peut être effectivement livré au cours d'un trimestre. Un rendement en baisse indique que la valeur diminue et que le délai entre l'idée et le feedback client s'allonge. Cette prise de conscience a permis d'améliorer le délai de feedback en équilibrant demande et capacité.
Le Value Stream Management est devenu partie intégrante des processus opérationnels de l'entreprise. Même après le retrait de l'équipe de consultants, on a pu constater que les pratiques mises en place se sont maintenues. Le VSM reste perçu comme un parcours fondé sur la visibilité, la stabilité et l'amélioration continue, les Flow Metrics étant utilisées lors des rétrospectives et des revues opérationnelles pour mettre au point des expériences destinées à améliorer le flux.
Conclusion
En adoptant le VSM, les organisations ne se contentent pas d'optimiser leurs processus : elles recentrent également leurs efforts sur la création d'une valeur client véritable. Le VSM offre des avantages essentiels, notamment une visibilité accrue sur les processus métier, une meilleure compréhension des besoins des clients, et gains d'efficience significatifs dans la livraison de valeur aux clients. Avec l'intégration du VSM dans le processus de livraison, les améliorations s'ancrent dans la culture de l'entreprise, garantissant ainsi une croissance durable à long terme.
Découvrez comment le VSM peut optimiser vos processus de livraison de valeur en regardant la démo de notre solution ici.
