Dans l'environnement concurrentiel actuel, les entreprises recherchent sans relâche des moyens d'optimiser la fourniture de solutions, en mettant l'accent sur l'amélioration de l'efficacité. Pour obtenir un élan significatif dans ce domaine, il est impératif d'établir et de maintenir une visibilité de bout en bout sur les flux de valeur qui composent les opérations d'une organisation. Cette visibilité englobe l'ensemble des processus, des flux de travail et des activités, ce qui permet d'identifier les goulets d'étranglement et de prendre des décisions éclairées qui favorisent les résultats de l'entreprise et optimisent l'affectation des ressources.
La visibilité n'est pas simplement un aperçu opérationnel ; c'est le facteur crucial pour identifier le travail qui génère réellement de la valeur et qui façonne directement l'expérience des clients.
Le parcours d'une société de services financiers internationale qui a récemment adopté la solution de gestion de la chaîne de valeur (VSM) de Planview en est un bon exemple. Leur histoire montre comment le VSM peut être exploité en commençant par un projet pilote et en améliorant continuellement les processus. Il s'agit d'un exemple précieux pour les organisations qui cherchent à s'adapter à la complexité des solutions modernes en adoptant une approche centrée sur le client.
Problématique
Au milieu d'un changement générationnel important, l'entreprise s'est trouvée à un moment critique. Lorsque la génération des baby-boomers a commencé à transmettre à ses enfants le patrimoine qu'elle avait accumulé, un changement monumental d'actifs était en cours. Ce transfert a également entraîné un changement dans le paysage démographique de leur clientèle. Bien que ses activités soient déjà essentiellement numériques, l'entreprise s'est soudain trouvée confrontée à une nouvelle génération de clients dont les attentes différaient sensiblement de celles de leurs prédécesseurs.
Le passage rapide d'une clientèle de baby-boomers à une génération plus jeune et plus au fait des nouvelles technologies a nécessité de repenser la manière dont les entreprises fournissaient de la valeur. C'est dans ce contexte que l'entreprise a décidé de piloter le VSM.
Premiers résultats
Le projet pilote initial de VSM a mis en évidence une divergence dans l'approche des équipes. Alors que les tâches telles que les récits étaient achevées dans un délai de 10 à 14 jours, les véritables indicateurs de la valeur pour le client, c'est-à-dire les récits épiques, ont connu des retards importants, prenant souvent plus de 90 jours pour être terminés.
Toutefois, la direction souhaitait une démonstration plus percutante de la visibilité pour justifier un engagement à grande échelle en faveur de la VSM. Ils avaient besoin d'informations exploitables pour réorienter leurs efforts en fonction de l'évolution rapide des attentes des clients. L'obtention d'une visibilité sur la chaîne de valeur s'est avérée être une entreprise difficile, nécessitant des efforts considérables et parfois un réaménagement important des processus.
Mise en œuvre du VSM
L'une des premières possibilités identifiées a été d'optimiser l'apprentissage pour reconnaître des modèles qui pourraient être appliqués à l'ensemble de l'organisation. Il s'agissait de passer d'une approche fragmentée à une approche unifiée et de donner la priorité à l'endroit où la valeur réelle était générée dans le flux de valeur.
Normalisation des outils
Au départ, l'organisation était confrontée à ce que l'on pourrait décrire comme un "Far West" de schémas Jira, chaque équipe fonctionnant avec son propre schéma. Ce désordre a été rationalisé sur la base des enseignements tirés du premier projet pilote. L'entreprise a normalisé un schéma Jira dans tous les départements, optimisé pour le flux de valeur vers les clients. Cette normalisation a constitué une étape importante vers une approche plus cohérente de la gestion du travail et de la fourniture de valeur. Armé d'un schéma Jira normalisé, le deuxième projet pilote a permis d'élargir le champ d'action du premier et d'inclure davantage d'équipes, en particulier celles qui travaillent dans des domaines critiques en contact avec les clients.
Une autre constatation importante est que les résultats ne dépendent pas de la structure organisationnelle mais du type de travail effectué. L'accent mis sur un petit nombre d'éléments de travail avait auparavant occulté la véritable valeur ajoutée apportée aux clients. Cette vision étroite est un inconvénient notable des méthodologies DevOps et DORA traditionnelles, qui mettent souvent l'accent sur les itérations de sprints de code et les processus code-to-cloud, alors que l'expérience client commence bien plus tôt dans la chaîne de valeur.
Identifier la valeur réelle
L'équipe a découvert que la valeur réelle pour les clients ne résidait pas dans l'achèvement des histoires, mais dans des artefacts de plus haut niveau tels que les épopées ou les capacités. Il était essentiel de comprendre le parcours de ces artefacts pour comprendre leur impact sur le client. L'analogie utilisée était celle d'un parc d'attractions où les manèges sont courts, mais où les temps d'attente sont longs - il s'agissait de voir le flux de valeur du point de vue de l'usager.
Au fur et à mesure qu'ils acquéraient une visibilité sur les vecteurs de valeur de plus haut niveau, tels que les épopées et les capacités, la complexité de la fourniture de valeur est devenue évidente. Cette complexité englobe les dépendances entre les équipes et parfois à l'intérieur de celles-ci. L'identification et la prise en compte de ces dépendances étaient essentielles pour améliorer l'expérience des clients.
Contrôle des travaux en cours
Un autre changement de perspective a consisté à redéfinir le concept de travaux en cours (WIP). L'entreprise fixe traditionnellement des limites d'encours au niveau de l'équipe, en se concentrant sur les histoires de la prochaine itération. Cependant, il est apparu clairement que ces histoires émanaient d'artefacts de valeur de niveau supérieur. L'entreprise a dû réévaluer ce qui constituait réellement la source de l'encours de production qu'elle essayait de contrôler et de gérer.
La perception de l'engagement a connu un changement significatif. Au lieu de considérer l'engagement du point de vue du développeur ou de l'équipe d'ingénieurs, l'accent a été mis sur l'engagement du point de vue du client. Cette réorientation a été cruciale pour aligner les efforts de l'organisation sur la valeur réelle perçue et ressentie par le client.
Résultats
Au départ, l'entreprise a dû faire face à des difficultés pour trouver un équilibre entre l'accent mis sur les OKR et la nécessité d'un apprentissage continu. Les premiers OKR visaient à améliorer les résultats de l'entreprise en l'espace d'un trimestre ou deux, mais cette approche a parfois court-circuité le processus d'apprentissage nécessaire. Grâce à la VSM, l'entreprise a appris que les OKR devaient entraîner des changements dans la manière de travailler, en investissant durablement dans une culture de l'apprentissage continu. Les OKR initiaux ont été restructurés afin d'habituer les gens à mener des expériences et des études, et de leur inculquer l'habitude de l'amélioration itérative.
Le rendement, c'est-à-dire le rapport entre les capacités en cours et ce qui peut être effectivement livré au cours d'un trimestre, est un indicateur clé qui est ressorti de la mise en œuvre de la VSM. Un rendement inférieur indique que la valeur diminue et que le délai entre l'idée et le retour d'information du client s'allonge. Cette compréhension a permis de changer l'état d'esprit, de commencer plus tôt le travail et d'équilibrer la demande et la capacité, améliorant ainsi le temps de retour d'information.
La gestion de la chaîne de valeur est devenue une partie intégrante du flux de travail de l'entreprise. Même après le retrait de l'équipe de consultants, il a été observé que les pratiques se poursuivaient. La VSM continue d'être considérée comme un voyage à travers la visibilité, la stabilité et l'amélioration, en utilisant les mesures de flux dans les rétrospectives et les examens opérationnels pour définir des expériences visant à améliorer le flux.
Conclusion
En adoptant le VSM, les organisations sont non seulement en mesure de rationaliser leurs processus, mais aussi de se concentrer sur la création d'une véritable valeur ajoutée pour le client. La VSM offre des avantages importants, notamment une meilleure visibilité des processus de travail, une meilleure compréhension des besoins des clients et une amélioration significative de l'efficacité de la fourniture de valeur au client. En intégrant la VSM dans le processus de livraison, les améliorations sont ancrées dans la culture de l'entreprise, ce qui garantit la durabilité et la croissance à long terme.
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