Permettre et garantir que les organisations réalisent leur stratégie d'entreprise est l'objectif commun de architecture d'entreprise et du PMO, mais les deux semblent manquer le but, et les cadres en conviennent.
Une enquête 2014 de The Economist a suggéré que les cadres estiment que les activités qui soutiennent leurs objectifs stratégiques sont vitales. Mais 60% d'entre eux ne savent pas comment y parvenir, et seulement 56% suggèrent qu'ils ont pu atteindre, en partie ou en totalité, leurs objectifs stratégiques. Regardez la vidéo, "Que peut faire un EA pour mieux travailler avec son PMO."
The PMI and others say that, in part, such failures have been due to both enterprise architects and the PMO focusing too much on individual projects and systems rather than on delivering on strategy. Other surveys suggest that while both the PMO and enterprise architects are most effective when operating at a business unit level or higher and focus on companywide performance, only around 50 % of groups actually do so.
Les deux groupes indiquent que leur réussite est la plus élevée lorsqu'ils bénéficient d'un alignement stratégique, tout en convenant que les taux d'échec sont encore trop élevés. En conséquence, les deux groupes font face à une pression croissante pour fournir plus avec moins.
En bref, les équipes d'EE et de PMO devraient être unies par une cause commune - l'augmentation de leur valeur perçue pour l'entreprise - et les deux groupes doivent placer cet objectif en tête de leurs agendas personnels, sous peine de ne pas être pertinents au niveau de la direction. Nous savons déjà qu'ils ont tendance à être unis par quelques problèmes communs : a) les deux groupes ont, et sont perçus comme, étant trop coincés dans les mauvaises herbes sur les objectifs tactiques, b) les deux groupes luttent pour vendre l'idée que bien faire les choses est moins cher que simplement faire - à long terme !
Voici trois actions pour accroître la collaboration et réduire les frictions entre le PMO et l'EA
- Convenir de ce qu'il faut partager et quand - Aucune entreprise ne veut payer deux fois pour la même tâche, et les cadres ont du mal à décider quand les gestionnaires sont en concurrence les uns avec les autres. En fait, lorsque deux groupes se disputent le "territoire", le résultat est souvent de donner ce "territoire" à un troisième groupe ; ainsi, les deux protagonistes sont perdants ! Personne ne sait mieux que l'équipe du PMO comment gérer les projets et en tirer les bénéfices. L'EA devrait donc se retirer des projets et laisser les experts s'en occuper. Il en résultera probablement une crédibilité accrue pour l'EA, car les gens verront que leurs projets sont désormais conformes aux attentes. Cependant, le PMO n'est pas vraiment le bon endroit pour décider quels projets doivent être réalisés en premier (sauf s'ils font partie d'un programme plus large). L'EA est le groupe qui doit prendre l'initiative d'identifier comment et ce que l'entreprise doit changer pour réaliser la stratégie (S'agit-il d'un changement de processus ? S'agit-il d'un changement de système ? Lorsque cette feuille de route pour le changement a été fournie par l'EA, le PMO peut alors déterminer la meilleure façon de réaliser les projets en fonction de cette feuille de route. La clé est donc que les deux groupes s'assoient ensemble et déterminent quand ils doivent conduire et quand ils sont les passagers - inévitablement, ils font tous deux le même trajet et devront être dans la voiture au même moment.
- Présentez comme une équipe cohésive - Il sera beaucoup plus facile pour les cadres de financer des projets et de se sentir bien par rapport aux résultats potentiels lorsque leurs collaborateurs présentent un point de vue uni. Bien sûr, cela signifie également que l'on peut présenter de mauvaises nouvelles. Il est plus difficile pour les gens de l'ignorer lorsqu'un plan avec des actions et des raisons est présenté - surtout si cela se fait dans le contexte de la feuille de route de l'entreprise qui démontre quels sont les objectifs globaux de l'organisation, et pourquoi cette décision les aide à y parvenir.
- Rendre les données compréhensibles et les partager largement - Combien d'informations sur l'EE dans votre organisation sont soit invisibles pour le PMO, soit, si elles sont visibles, incompréhensibles ? Inversement, dans quelle mesure est-il facile pour les équipes d'EE de comprendre et d'utiliser les systèmes du PMO ? - Un élément clé pour mieux travailler ensemble est que les deux groupes rendent les informations partageables explicites, compréhensibles et accessibles pour l'autre groupe. Pour la plupart, les trois types d'informations qui doivent être partagées sont a) les feuilles de route, b) les modèles de capacité et c) les portefeuilles. Il ne devrait pas être nécessaire pour chaque groupe d'apprendre le système de quelqu'un d'autre ; idéalement, ils peuvent faire apparaître ces trois types, plus d'autres si vous les jugez pertinents, dans l'environnement ou les outils avec lesquels ils travaillent déjà. Le simple fait de créer une compréhension et un point de référence communs fera disparaître de nombreux autres problèmes.
En suivant ces trois actions, l'EE et le PMO peuvent réaliser un alignement stratégique et mieux travailler ensemble, ce qui se traduit par une augmentation de leur valeur perçue et, en fin de compte, par une organisation capable de réaliser une stratégie d'entreprise unifiée. Dans quelle mesure l'EE et le PMO de votre organisation travaillent-ils ensemble ? Laissez un commentaire ci-dessous avec toute action supplémentaire que vous avez trouvée utile pour augmenter la collaboration.
