Nous avons animé une table ronde de nos clients lors de la 2019 Planview Horizons Customer Conference où il a été question de l'agilité des entreprises dans les organisations de services financiers. Nous en avons appris davantage sur certaines des plus grandes luttes auxquelles les institutions financières sont confrontées, en mettant l'accent sur la planification des capacités, les modèles de financement et la transformation numérique.
Le sujet abordé pendant la majeure partie de la table ronde était la façon d'accomplir le travail avec le meilleur impact pour obtenir des résultats commerciaux.
Comme les institutions de services financiers travaillent généralement dans le cadre de pratiques bien établies pour atténuer les risques, les nouvelles méthodes de travail ne sont pas toujours immédiatement acceptées. Les entreprises de services financiers fonctionnent souvent avec une approche traditionnelle de la gestion de projet et de portefeuille où les budgets annuels définissent la manière dont les projets sont financés et exécutés. Cela contraste fortement avec une approche Agile, qui fait appel à des équipes auto-organisées pour atteindre des buts spécifiques avec un objectif commun en tête - fournir de la valeur au client avec rapidité. Les équipes se voient allouer un budget dans le cadre d'un train de lancement Agile ou d'un flux de valeur plus important (au lieu d'un budget à l'échelle du projet lié à un cycle annuel de planification ou de budgétisation) et sont mesurées sur la valeur livrée sur une période plus courte, généralement entre 3-6 mois. Dans ce cas, le budget est ajusté à tout moment du cycle pour tenir compte des changements dans les demandes des clients.
Les difficultés surviennent lorsque la haute direction n'a pas encore adopté un état d'esprit Agile, même si ses équipes l'ont fait. Chaque participant à notre table ronde a admis que le leadership et la culture organisationnelle constituaient les principaux obstacles à la mise en œuvre d'Agile. Même dans les organisations où les équipes pratiquaient déjà Agile, il était courant que les dirigeants privilégient la gestion de portefeuille plus traditionnelle en raison de leur confort avec les plans de projet détaillés et une gouvernance plus lourde.
En enseignant aux dirigeants et en les aidant à comprendre une nouvelle façon de travailler, le changement sera plus facile à gérer. Pour diriger dans un environnement agile et évolutif, les leaders doivent apprendre à abandonner le siège du conducteur et apprendre à diriger, en fournissant la direction vers la destination finale. Les équipes agiles sont largement autogérées. Les hauts dirigeants fournissent un espace pour innover, mais pas comment. Les équipes travaillent en étroite collaboration avec les clients, tant internes qu'externes, pour identifier l'origine des problèmes et innover pour les résoudre. Il est donc logique de permettre aux équipes elles-mêmes d'être responsables de la définition et de la réalisation des paramètres de réussite. Les meilleurs leaders Agile soutiennent leurs équipes en restant à l'écart et en se concentrant plutôt sur les choses que seuls les leaders peuvent faire : Créer et communiquer des visions à long terme, fixer et séquencer les priorités stratégiques, et développer les capacités organisationnelles pour atteindre ces objectifs. Les leaders agiles sont responsables de la création de valeur pour le client grâce à l'agilité de l'entreprise - et pas seulement la productivité ou la rentabilité - comme indicateur de leur succès. Il existe de nombreuses façons de déterminer si une équipe augmente sa capacité à innover avec agilité et rapidité :
- Importance stratégique
- Limitations budgétaires
- Disponibilité des personnes (en tant qu'indicateur de la gestion efficace des capacités)
- Return on investment
- Coût du retard
- Niveaux de risque
- Interdépendances entre les équipes
- Les points douloureux ressentis par les clients et les employés mis en balance avec les capacités et les contraintes de l'organisation.
La compréhension de ces mesures peut aider les dirigeants à prioriser et à séquencer les projets et donc à exécuter efficacement leurs visions à court et à long terme pour la mise à l'échelle d'Agile.
Comprendre et répondre aux changements du monde du travail d'aujourd'hui
Outre le sujet ci-dessus, au cours de la table ronde, presque tout le monde était préoccupé par la façon de mesurer les performances dans un nouvel environnement de travail. Traditionnellement, deux des plus grands indicateurs clés de performance (ICP) de réussite examinés par les managers étaient de savoir si un projet était dans les délais et dans le budget. Mais ces deux mesures ne fonctionnent pas vraiment avec une approche Agile, où les budgets et les délais sont déterminés par incréments et alignés sur les différents flux de valeur, par opposition à une détermination annuelle pour un projet entier.
Certaines entreprises continuent de regarder si un projet respecte les délais et le budget pour mesurer le succès d'une initiative. Cela peut entraîner certaines des limitations suivantes :
- Difficulté à estimer et à faire des projections, ce qui peut conduire à modifier continuellement les objectifs et les résultats.
- Les budgets annuels ne permettent pas de s'assurer que chaque équipe dispose du financement optimal pour atteindre les résultats souhaités.
- Les initiatives sont souvent dirigées par le département financier, car ce sont eux qui approuvent les budgets annuels.
La mesure des performances et de la réussite peut être envisagée différemment. Ceci est particulièrement vrai si l'on considère la variété des méthodologies de travail populaires dans le monde du travail d'aujourd'hui, qui est en constante évolution ( ).. Certaines entreprises travaillent avec une seule méthodologie, mais beaucoup trouvent une solution à ce défi en choisissant une approche hybride. Qu'il s'agisse de la gestion de projet traditionnelle, de la gestion du travail itératif , de la gestion du travail collaboratif ou des pratiques Lean et Agile, les entreprises se transforment pour suivre et mesurer les performances avec des solutions et des outils qui fonctionnent avec toutes ces méthodologies pour répondre au mieux aux besoins de chaque organisation.
Voici quelques-uns des avantages réalisés par une grande institution bancaire qui a récemment mis une lentille Lean-Agile sur une approche PPM traditionnelle :
- Les exigences réglementaires et de conformité sont toujours un aspect important de la façon dont ils utilisent PPM pour la gestion de portefeuille
- Les équipes sont désormais habilitées à utiliser les méthodologies Lean et Agile et le site Kanban d'entreprise pour améliorer en permanence leurs flux de travail uniques.
- Le PMO et les parties prenantes ont une visibilité sur les flux, les blocages et les dépendances ; et les équipes peuvent mieux coordonner la planification du travail, l'exécution, les rapports et l'alignement sur les flux de valeur et la stratégie.
- L'organisation optimise la stratégie jusqu'à la livraison et franchit les prochaines étapes vers un financement progressif grâce à Lean Portfolio Management, en maintenant une ligne de mire claire tout au long de son parcours de transformation grâce à cette approche hybride.
Mesurer la performance et le succès
Avec une approche traditionnelle de gestion de projet, la performance est mesurée par les délais et les budgets. Alternativement, avec une approche Lean et Agile, vous regardez où vous voulez aller et comment vous voulez y arriver. Ensuite, mesurez votre succès en fonction des contributions qui vous rapprochent de vos objectifs et résultats. Pour ce faire, l'entreprise doit définir des objectifs stratégiques assortis de résultats mesurables. L'utilisation d'une approche de budgétisation allégée permet de ne pas se focaliser sur les budgets et les échéances et permet aux organisations de financer progressivement les produits livrables qui comptent le plus. Vous pouvez en savoir plus sur les avantages de la budgétisation allégée en lisant The 7 Stages to Lean Budgeting Success eBook.
Si votre organisation envisage de passer à des pratiques et principes Lean et Agile, nous vous recommandons de tirer parti d'une solution de gestion de portefeuille qui offre un moyen facile de mesurer et de quantifier les performances par le biais de tableaux de bord, fournissant ainsi à la haute direction une vue en temps réel de la situation :
- Ce qui est livré
- Comment il est livré
- Quand il est livré
- La progression vers les objectifs stratégiques
Avoir la capacité de représenter la progression des objectifs et de démontrer la valeur fournie à l'organisation peut faciliter la gestion des attentes et garantir que tout le monde est sur la même longueur d'onde en termes d'objectifs organisationnels et de résultats souhaités.
Prendre le virage de l'amélioration continue
De nombreux participants à la conférence utilisent actuellement un cadre PPM traditionnel pour la budgétisation, la planification des initiatives, ou les deux. La gestion de projet place les initiatives sur une ligne de temps linéaire, souvent à long terme. Les budgets annuels sont déterminés par les finances et distribués pour financer des projets d'une durée de six mois à un an. Cela ne laisse pas beaucoup de place à l'ajustement et amène les gens au travail.
Comparez cela avec l'approche basée sur les résultats des pratiques Lean-Agile. Les initiatives (travail) sont apportées à l'équipe et libérées dans des cycles plus courts. L'équipe reçoit un feedback direct (du client ou des indicateurs précoces), qui est ensuite appliqué pour apporter des améliorations. Des temps de cycle plus courts donnent aux équipes la possibilité de d'améliorer continuellement leur produit grâce au retour d'information, ce qui permet de s'assurer que le produit final est aligné sur les préférences et les attentes des clients.
Ce blog offre un aperçu des méthodologies de travail nouvelles et émergentes afin que votre organisation puisse mieux mener à bien vos initiatives stratégiques qui comptent le plus pour les clients. Apprenez-en davantage sur ce sujet et sur d'autres informations passionnantes abordées lors de notre conférence Horizons :
- Regardez le Royal Bank of Scotland Horizons 2019 Keynote client.
- Lisez le livre électronique, Enterprise Agility : How to transcend disruption in the financial services industry.
- Lisez le Lean Portfolio Management : Gouvernance Lean-Agile Blog
- Lire Devenez le leader agile dont votre organisation a besoin Livre blanc
