Votre pouvoir créatif
Un de mes amis dirige la pratique de l'innovation et de la créativité dans une grande entreprise mondiale. Il m'a conseillé le livre Your Creative Power : How to Use Imagination to Brighten Life and to Get Ahead, d'Alex Osborn. Osborn était l'un des premiers "Mad Men" de la publicité.
Your Creative Power, publié en 1948 par Scribners, explore de manière exhaustive toutes les façons dont on peut se discipliner pour devenir plus créatif.
C'est une excellente lecture. L'optimisme d'après-guerre qui trouve son expression dans les tournures de phrases positives d'Osborn m'a mis en joie.
Vers la fin du livre, Osborn aborde la popularité des "systèmes de suggestion des employés", précurseur de la boîte en bois à la pratique de l'innovation collaborative de l'ère numérique d'aujourd'hui, qui comprend généralement une composante virtuelle.
Dans cet article, je partage des extraits qui traitent des systèmes de suggestions des employés et je compare où en sont les choses aujourd'hui. Dans quelle mesure l'avenir du travail emprunte-t-il au passé ?
Obtenir le soutien de la direction générale
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Près de 6000 entreprises américaines disposent aujourd'hui de systèmes de suggestions par lesquels Tom, Dick et Nelly sont amadoués et entraînés à trouver des idées par eux-mêmes. Ce mouvement se profile de plus en plus comme un levain créatif pour notre nation.
En 1880, en Écosse, le constructeur naval William Denny a lancé l'idée de demander des idées aux employés. Son plan consistait en une boîte en bois dans laquelle ses ouvriers étaient invités à déposer des suggestions pour construire de meilleurs navires à moindre coût. Cette boîte était l'arrière-grand-père des milliers de boîtes similaires que l'on trouve aujourd'hui dans les usines et les bureaux américains.
Le premier système de suggestion à part entière aux États-Unis a été installé par la Marine en 1918. Il y en a eu beaucoup d'autres ; mais de tous les plans de suggestion installés dans les industries américaines avant 1940, seul un sur 10 environ a continué à fonctionner. Le taux de mortalité était élevé, principalement parce que le top management n'avait pas encore appris à gérer les systèmes d'idées. Trop de cadres se contentent de mettre en place des boîtes à idées, puis s'assoient et espèrent des idées à un million de dollars. Pas étonnant que leurs "plans" aient échoué.
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. De très nombreuses entreprises continuent à "improviser" lorsqu'il s'agit d'avoir un processus bien défini et compris par lequel les idées contribuent aux activités principales, aux activités émergentes et aux nouvelles entreprises qui, ensemble, constituent l'avenir de l'organisation.
Trouver la plate-forme brûlante
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Il a fallu la Seconde Guerre mondiale pour donner un nouveau souffle au mouvement des systèmes de suggestion, avec Donald Nelson appliquant l'hypodermique. Et quelle réanimation ! Une autorité estime que les idées provenant de ces systèmes ont permis à l'Oncle Sam d'économiser près de cinq milliards de dollars pendant la guerre - des milliards de dollars d'idées provenant d'employés de base qui, s'ils étaient qualifiés de "créatifs", rougiraient et protesteraient : "Qui, moi ?"
Starting in 1942, thousands of war-plants set up suggestion systems and buckled down to make them work. Patriotism spurred employees to think up and turn in more and more ideas. Before the war ended, such systems were going strong in 6000 industries. General Motors, for instance, in one 30-month period paid out over $2 000,000 in awards for ideas which substantially increased the output of war-implements.
Un système de suggestions au ministère de la Guerre a stimulé les employés civils à trouver 20,069 nouvelles idées qui ont permis d'économiser $43,793,000 en 18 mois. Le secrétaire de la marine, Frank Knox, a mis en place le système de suggestions bénéfiques grâce auquel de nouvelles idées sont récoltées à droite et à gauche et diffusées dans tous les chantiers et usines de la marine. En outre, chacun des 48 plus grands établissements côtiers avait un programme similaire. Dans l'un d'entre eux, plus de 900 suggestions ont été reçues et traitées en l'espace de quinze jours.
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. Le fait de lier sa pratique de l'innovation collaborative à une "plate-forme brûlante" augmente la probabilité que la pratique prospère. La Seconde Guerre mondiale en était une, à l'époque.
Bâtir un leadership solide pour la pratique
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Le succès de ces plans dépend largement du facteur personnel. Le soutien enthousiaste du top-management est indispensable. La clé essentielle est l'homme qui dirige le programme. La cause principale de la plupart des échecs a été l'insuffisance des responsables directs. "Vous ne pouvez pas obtenir des résultats de grande ligue avec un talent de ligue mineure", a déclaré I.D. Chamberlain de Lever Brothers.
Dans de nombreux cas, l'homme adéquat peut diriger le système d'idées comme une tâche à temps partiel et le faire avec succès. Dans certains cas, le patron lui-même s'occupe personnellement de ce portefeuille. Dans environ 100 des plus grandes industries, un expert se consacre exclusivement à cette fonction. Une telle spécialisation semble susceptible d'atteindre la stature d'une profession dans un avenir proche.
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. L'ère numérique a rendu le processus d'idéation plus transparent et accessible aux gens, dans le monde entier. Cependant, de nombreuses idées ont des implications qui vont au-delà de l'activité principale et nécessitent donc une orientation de haut niveau pour que l'organisation puisse réaliser tout son potentiel. Le parrainage reste un facteur de réussite essentiel.
Poser la question critique
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Trop d'employeurs demandent des suggestions sans attribuer de sujets spécifiques. Dans quelques cas, on a demandé aux employés des idées sous des rubriques générales telles que : la vente, la publicité, la manipulation de matériel, etc. Mais de tels objectifs sont trop vagues et trop larges. Pourquoi ne pas poser des questions plus pointues ? Lorsque la pensée créative est ainsi focalisée, la qualité ainsi que la quantité des suggestions sont susceptibles d'augmenter. Après tout, notre imagination doit avoir des os à ronger.
Il pourrait même être judicieux de planifier une série de collectes d'idées sur des sujets spécifiques. Par exemple, en février, le sujet pourrait être la sécurité ; en mai, il pourrait s'agir d'une collecte d'idées sur l'amélioration des produits ; en septembre, d'une collecte d'idées sur le merchandising de Noël ; en novembre, d'une collecte d'idées sur les nouveaux produits. Il pourrait même y avoir une campagne intensive de recherche d'idées sur la question suivante : "Comment pouvons-nous améliorer le fonctionnement de notre système de suggestions ?"
Grâce à une série de projets renforcés comme ceux-ci, nous pourrions récolter davantage d'idées de meilleure qualité et également inspirer et maintenir un intérêt plus large et plus vif pour nos systèmes d'idées.
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. Je remarque que les conseils d'Osborn semblent ici prémonitoires, étant donné que le système de suggestion d'idées dans 1948 était en réalité une boîte en bois avec une fente coupée sur le dessus. Il voit aussi le pouvoir de poser la question sur la question : Comment pourrions-nous améliorer le système de suggestion d'idées lui-même ?
Ces conseils continuent de sonner juste. Ayez le courage d'aller à la jugulaire. Posez les questions critiques auxquelles l'entreprise est confrontée.
Promouvoir la pratique de l'innovation collaborative
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Richard Borden, conseiller nationalement connu, exhorte ainsi ses clients : "Pour obtenir des suggestions de la part de vos collaborateurs, il vous faut avant tout un front office qui soit réellement désireux d'obtenir des suggestions et déterminé à en obtenir beaucoup. Mais le succès d'un plan de suggestions dépend également de la manière dont vous traitez les suggestions une fois qu'elles vous parviennent. Ils doivent être traités de manière à ce que chaque contributeur se sente richement récompensé de ses efforts, même si sa suggestion est peu pratique ou trop banale."
D'une part, le suggérant doit rapidement savoir ce qu'il est advenu de son idée. Car, comme l'ont démontré les psychologues, "la connaissance des résultats" fait beaucoup pour inspirer "l'intention d'accomplir".
Il devrait y avoir un dispositif bien pensé pour les rejets. Lorsqu'une idée d'un employé est refusée, il veut savoir pourquoi en détail. Il sera moins enclin à réessayer s'il est sèchement balayé par une lettre type qui n'explique pas pourquoi sa suggestion était inacceptable. En plus de la communication écrite, des entretiens personnels doivent également être mis à disposition. B.F. Goodrich imprime sur tous les blancs de suggestion : "Si vous préférez discuter de l'idée verbalement, vous pouvez le faire en appelant au bureau dans la salle neuf, Bldg. 24-B."
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. La communication avec la communauté reste le fondement de la pratique de l'innovation collaborative.
Célébrer le succès
Extrait sur les "systèmes de suggestion des employés" de Your Creative Power de 1948.
Mais de généreuses récompenses en espèces ne suffisent pas à faire fonctionner un système de suggestions. Elle doit être continuellement "vendue" aux employés. Une façon de le faire est de dramatiser la remise des prix. Certaines entreprises organisent de temps à autre des rassemblements pour honorer les grands gagnants. Chaque grande récompense doit également faire l'objet d'une large publicité, non seulement dans les publications de l'entreprise et sur le système de haut-parleurs, le cas échéant, mais aussi dans les journaux locaux. Les rédacteurs en chef aiment mettre en avant ce genre de réussite.
L'outil promotionnel de base devrait être une brochure attrayante qui explique aux employés ce qu'est le système de suggestions, comment il fonctionne, ce qu'ils ont à gagner, etc. Cette brochure doit être quelque chose de plus que quelques pages ternes. Il doit être vivant et convaincant comme celui publié par B.F. Goodrich, qui a augmenté le volume des suggestions de près de 85 pour cent après sa première parution.
Avance rapide jusqu'à 2015 : cela reste vrai. Les praticiens les plus efficaces avec lesquels je m'entretiens ont trouvé le moyen d'intégrer la pratique dans les occasions de célébration de leur organisation.
J'aimerais beaucoup voir la publication de B.F. Goodrich. N'hésitez pas à m'envoyer un message si vous en avez un exemplaire.
B.F. Goodrich était-elle perçue comme l'Apple ou le Google de son époque ? Intéressant.
Pensées de départ
Il y a cent trente-cinq ans, le système de suggestion des employés consistait en du bois, des clous et du leadership. Cela a fonctionné.
Aujourd'hui, le système de suggestions des employés se compose d'approches bien rodées en matière de facilitation de groupe, de services basés sur le cloud et de leadership. Cela fonctionne.
La seule constante : le leadership. Ces systèmes fonctionnent dans la mesure où les personnes qui les parrainent s'engagent à aider leurs pairs à réaliser leur potentiel de leadership par la pratique de l'innovation collaborative. Ils gardent leurs mains sur la barre. Ils affinent leur art.
La perspective d'Osborn reste valable aujourd'hui car ses points sont liés à l'élément essentiel du leadership qui permet à ces types de systèmes de fonctionner.
Article paru pour la première fois sur Innovation Architecture.
