"La gestion consiste à faire les choses correctement ; le leadership consiste à faire les bonnes choses."¹ Les entreprises ont toujours eu d'énormes difficultés à prendre des décisions en raison du manque d'informations pertinentes, complètes, précises et opportunes. Et ce problème est devenu plus aigu au fur et à mesure que les entreprises se développent ou se réduisent, que le rythme du changement s'accélère et que l'ampleur du changement s'étend.
Avec tous ces changements et ce chaos, il n'est pas difficile de comprendre pourquoi certains chefs d'entreprise tombent dans le piège qui consiste à dépenser de précieuses ressources humaines, du temps et de l'argent pour faire beaucoup de choses correctement. Après tout, quel mal peut-il y avoir à être efficace ? L'efficacité est synonyme de bon fonctionnement de l'organisation. L'efficacité signifie une performance optimale. L'efficacité illustre la compétence et l'expertise. Il est certain que tous ces attributs représentent des qualités que nous attendons des chefs d'entreprise qu'ils établissent au sein de leur entreprise.
Mais est-ce suffisant ?
Si les cadres sont entièrement occupés à l'exécution et à faire les choses correctement (par ex. processus, projets et production), comment sauront-ils que le temps, les efforts et l'argent sont dépensés dans des domaines qui ne sont pas vraiment importants pour l'entreprise.
Si l'efficacité, le fait de faire les choses correctement, est certainement vital pour la réussite de l'entreprise, il est peut-être encore plus important pour les cadres de prendre un peu de recul sur une base régulière et de se poser quelques questions importantes comme celles-ci :
- Où se trouvent tous les actifs de l'entreprise (personnes, processus, technologie, applications) ?
- Combien coûte tout cela ?
- Tous ces actifs sont-ils vitaux pour mon entreprise - y a-t-il des zones d'obsolescence, de redondance ou de gaspillage ?
- Quels sont les actifs réellement nécessaires au fonctionnement et à la croissance de l'entreprise ?
- Quels sont nos plans pour introduire les actifs manquants, optimiser les actifs critiques et mettre le reste hors service en toute sécurité ?
Répondre à ces questions permettra de s'assurer que les ressources précieuses (temps, personnes et argent) sont dirigées vers les domaines qui aideront l'entreprise à se développer et à être plus compétitive.
En adoptant une approche de gestion de portefeuille d'entreprise (EPM), les dirigeants peuvent prendre des décisions stratégiques commerciales et technologiques plus éclairées en obtenant des informations sur les domaines clés (portefeuilles) qui caractérisent leur entreprise. Cette transparence offre aux dirigeants une vue claire et en temps réel de leurs actifs (tangibles et non tangibles) et illustre comment et où ils sont répartis dans leur entreprise. Une approche EPM montre aux décideurs comment les actifs soutiennent les objectifs, les stratégies et les processus commerciaux fondamentaux de l'entreprise. Grâce à cette clarté retrouvée, les décideurs sont en mesure de mieux comprendre quels actifs sont nécessaires au fonctionnement et à la croissance de leur entreprise et lesquels ne le sont pas. Ce niveau de visibilité donne aux chefs d'entreprise la possibilité d'agir en prenant des décisions d'investissement et de désinvestissement bien informées. D'où l'expression "Doing The Right Thing".
Il est tout aussi important de reconnaître que faire la bonne chose signifie également éviter 'de faire la mauvaise chose'. Malheureusement, il n'est pas du tout rare d'entendre des exemples de deux équipes de projet dont les actions sont en conflit direct l'une avec l'autre. Imaginez les économies et les avantages en termes de temps, d'argent et de moral qui seraient obtenus en éliminant un seul projet inutile.
Grâce à l'approche de Troux, les chefs d'entreprise et les décideurs ne doivent plus supposer qu'ils font ce qu'il faut. Les décisions qui affectent l'entreprise peuvent désormais être prises de manière cohérente sur la base des faits plutôt que sur la base de l'intuition. Les chefs d'entreprise seront armés de la confiance que le temps, l'argent et les efforts qu'ils sont chargés de gouverner sont dépensés aux bons endroits. Une fois que les cadres savent quelles sont les bonnes choses à faire, ils peuvent se concentrer pour les faire correctement.
¹ Peter F. Drucker, Essential Drucker : Le management, l'individu et la société
