Comment well votre Project ManagemeOfficier nte (PMO) ou Enterprise PMO (EPMO) functions is contingent on two things: the mindset of each of your employees and establishing a strategic top-down project portfolio culture.
In my career, I’ve been fortunate to have had the opportunity to play a key role in helping a Global 500 company make a positive shift toward a culture focused on portfolios of projects that align with company-wide strategies. My 25-year adventure with the company spanned roles from Project Manager to Sr. Director of IT overseeing strategy and our EPMO. While the specific challenges we faced were unique to the context of our business, the concepts of transformation and reinvention are universal in business these days. I was fortunate to learn many things that are applicable to any business leader or team aiming to improve company performance and drive better business outcomes, which I have laid out in this article and plan to cover in future articles as well.
Je n'échangerais pour rien au monde mon expérience professionnelle passée à aider à construire un PMO et je suis rempli de gratitude d'avoir travaillé pour ce que je crois être l'une des plus grandes organisations au monde pendant une période de transformation. Je suis impatient de partager mon expérience ; pavée de bonnes intentions et de résultats stellaires. Voici mon parcours pour aider à changer un état d'esprit à l'échelle de l'entreprise qui a transformé la culture d'un conglomérat multinational.
Mentalité des employés → culture d'entreprise → performance
En tant que chef de projet, j'ai pratiqué l'esprit pratique - en mettant l'accent sur la tactique et l'exécution. Le problème était que nos équipes répétaient les mêmes erreurs dans la réalisation de nos projets. Notre vision des solutions mises en œuvre et de la manière dont elles allaient changer notre activité était limitée. En fait, la mise en œuvre réussie était basée sur l'espoir plutôt que sur une planification et une exécution habiles. Les analyses de rentabilité, les livrables et les avantages définis n'existaient pas vraiment. Parfois, il était pratiquement impossible de résoudre un problème parce que nous ne le saisissions pas complètement. Le résultat ? Mauvaise performance et projets ratés.
Nous pensions être des chefs de projet, mais nous avons rapidement réalisé que nous étions simplement des coordinateurs avec de grandes idées. Tout le monde ne comprenait pas la valeur de la gestion de projet et les différentes méthodologies qui pouvaient être utilisées. Nous avons rapidement compris qu'il s'agissait de bien plus qu'un simple changement de mentalité. Il s'agissait également d'établir une méthodologie standardisée pour la gestion de portefeuilles de projets, avec pour objectif final d'étendre ces normes à l'ensemble de l'entreprise par le biais d'une approche descendante avec l'adhésion de la direction. Toute l'organisation devait être éduquée et formée, nous avions besoin de gouvernance, d'objectifs et d'indicateurs clés de performance. Il y avait beaucoup de choses à faire, que nous ne connaissions même pas encore. C'est ainsi qu'a commencé notre voyage pour changer l'état d'esprit au sein de l'entreprise, pour normaliser la façon dont nous gérions les portefeuilles de projets et pour changer la culture.
Les défis auxquels nous avons été confrontés
L'une de nos mises en œuvre technologiques a pris quatre fois plus de temps que prévu et cela était dû en grande partie à des pratiques de gestion de projet limitées, en plus de ne pas aligner nos processus d'affaires.
Au fil du temps, il est devenu évident que nous n'avions pas une compréhension claire de la gestion de projet, de la portée et des trois contraintes (coût, portée, calendrier). Comprendre le coût de chaque projet était le plus préoccupant. Mais d'une manière générale, nous avons été confrontés à quelques défis clés qui allaient contrecarrer nos efforts. Deux des problèmes portaient sur la façon dont l'entreprise envisageait les projets et nécessitaient une attention immédiate. Il était temps de retrousser nos manches et de nous mettre au travail :
- Changez l'état d'esprit de l'entreprise concernant les portefeuilles de projets et les rôles.
- Créez une culture positive et concentrée sur le projet.
Changer les mentalités
Changer les mentalités a été la partie la plus difficile, surtout lorsque les gens s'étaient habitués à penser d'une certaine façon pendant longtemps. Au sein de l'entreprise, les mentalités concernant le lancement de projets et leur pertinence étaient centrées sur un simple dicton de deux mots : "Hey mon pote !" Lorsque nous avons entendu ces mots, nous savions qu'un projet spécial était à venir, un projet de prédilection qui ne s'alignait pas nécessairement sur les objectifs de l'entreprise.
Le changement crée naturellement des tensions et des résistances dans toute organisation, et la nôtre n'était pas différente. Nous avons vu de la résistance autour :
- Avoir un véritable chef de projet sur un projet
- Création d'une dynamique de jalons et de mises à jour régulières de l'état d'avancement.
- Respect transparent d'un budget
- Faire appel aux gens d'affaires pour dire : "Quels sont vos besoins ?"
Non seulement il y avait cette résistance, mais il y avait aussi des tensions simplement parce que nous ne comprenions pas la valeur de la gestion de projet.
Le changement des mentalités commence par l'éducation et la formation
Nous avons reconnu que l'éducation et la formation des employés et des dirigeants étaient essentielles, mais changer les mentalités n'allait pas être facile. Nous savions que nous devions réapprendre l'organisation. Tout a commencé avec un dirigeant qui a commencé à comprendre la valeur de la gestion de projet, de la gestion de portefeuille et ce que signifiait aligner la stratégie sur un portefeuille de projets.
Notre objectif était d'aider chacun à comprendre la valeur qu'il apportait à la stratégie globale. Nous avons passé du temps à envoyer des groupes de personnes en formation pour les sensibiliser à la gestion du changement organisationnel. L'espoir était qu'ils verraient le changement comme une chose positive lorsqu'ils seraient en mesure de le gérer.
Le changement de culture commence au sommet
Nous étions une organisation qui a grandi sans une solide compréhension des projets, des portefeuilles, du parrainage ou de l'alignement stratégique. La plupart des gens croyaient que les opérations allaient conduire l'entreprise vers la stratégie au lieu de notre portefeuille de projets - donc, au départ, la réaction était "Ouais, ça ne marchera jamais parce que nous sommes très cloisonnés."
Pour changer cette culture, il fallait que tout le monde dans l'entreprise, à commencer par les dirigeants, comprenne d'abord la valeur de la gestion de projet, puis de la gestion de portefeuille. Cela a commencé par la définition de gestion de portefeuille de projets (PPM) pour notre organisation, la définition de nos stratégies et l'alignement sur la façon de conduire ces stratégies vers le succès. Nous devions arriver à ce point où nous examinions des portefeuilles de projets qui aideraient à conduire l'organisation au succès et à voir les avantages de cette approche.
Certains hauts dirigeants savaient que nous avions besoin d'une organisation axée sur les projets pour mener notre stratégie. En ayant le soutien de cadres clés, nous avons été en mesure d'emmener l'organisation dans un parcours d'ajustement stratégique. Nous avons pris du recul et avons dit : "Qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui ne fonctionne pas ?" Cela nous a permis de réaliser que nous avions besoin d'une bonne stratégie ou d'une vision pour arriver là où nous devions être. Nous avons convenu des étapes à suivre pour changer notre culture afin de considérer la gestion de projet, et finalement la gestion de portefeuille, comme la clé de voûte.
Les premiers résultats - Deux pas en avant
Nous avons établi notre premier bureau de gestion de projet (PMO), axé sur la normalisation d'une méthodologie d'exécution. Étant donné que l'organisation informatique était déjà habituée à livrer des solutions - et qu'elle disposait d'un nombre limité de chefs de projet pour assurer la livraison - notre objectif initial était de travailler avec eux sur la livraison, les délais et les exigences.
J'aimerais pouvoir dire que nous avons conquis les gens rapidement, la réalité est que les progrès ont été lents. Malgré le temps passé à former les gens sur la gestion du changement organisationnel, la communication et l'alignement ne se sont pas bien passés au début et le scepticisme était élevé. Le sentiment était le suivant : "Rien ne va changer". Certains dirigeants ont commencé à le reconnaître, et nous avons tous pris du recul et dit : "Il ne s'agit pas d'être formé, il ne s'agit pas de dire que nous allons maintenant faire les choses d'une certaine manière, il s'agit de transformer la compréhension des gens de leur rôle dans cette nouvelle approche." Cela nous a permis de faire tomber les barrières et de permettre aux personnes qui souhaitaient adopter cet état d'esprit de faire partie de notre portefeuille d'activités de projets.
Nous avons engagé quelques chefs de projet compétents qui ont commencé à créer des budgets et à suivre les heures que les ressources informatiques consacraient à ces projets. Nous avons pu déterminer le coût de chaque ressource afin de perfectionner nos prévisions et nos projections pour l'ensemble du portefeuille de projets. Nos nouveaux chefs de projet nous ont aidés à apprendre de nouvelles choses sur notre organisation et ont découvert notre premier moment stratégique "aha", à savoir que nous faisions régulièrement des promesses excessives sur les estimations des délais de livraison. Nous avons continué à perfectionner le processus jusqu'à ce que nous développions une "mini analyse de rentabilité" pour chaque projet, dont le coût et le calendrier ont été approuvés par la direction. Bien que cela puisse sembler basique, selon la maturité de votre PMO, cela a ressemblé à des sauts quantiques sur le plan organisationnel. Gardez à l'esprit que nous n'avions pas encore commencé à discuter de la valeur ou des avantages à l'époque - cela est venu bien plus tard dans le processus. Nous avons dû ramper avant de pouvoir marcher.
Actions correctives
Au fur et à mesure que notre focalisation sur les projets a mûri, nous nous sommes attachés à mieux comprendre le portefeuille de notre organisation. Nous avons rassemblé une liste de centaines de projets, ce qui semblait beaucoup trop pour que l'organisation puisse réussir. Au fur et à mesure de l'examen des données, nous avons pu réduire la liste à moins de 100 projets, ce qui était un nombre plus gérable pour la taille de notre organisation. Nous avons ensuite défini un cadre pour déterminer la valeur stratégique de ces projets en nous basant sur une série de questions simples, mais importantes :
- S'agit-il vraiment d'un projet ?
- Existe-t-il une charte de projet qui définit l'énoncé du problème et les avantages ?
- Y a-t-il eu une analyse de rentabilité pour montrer la valeur de ce projet ?
- Les cadres savent-ils en quoi consiste le projet ? (Celle-là était une question effrayante).
Les projets qui sont restés ont été examinés de plus près, y compris chaque analyse de rentabilité et si les avantages du projet sont liés à la stratégie d'entreprise pour offrir de la valeur. Cependant, nous n'avions pas de moyen de mesurer cet alignement. Pour ce faire, nous nous sommes concentrés sur le développement d'indicateurs clés de performance (ICP) stratégiques pour mesurer le succès de notre alignement dans toute l'organisation.
Au fur et à mesure que les équipes fonctionnelles et de direction de l'entreprise se sont familiarisées avec la stratégie de l'entreprise et les indicateurs clés de performance (KPI) qui seraient utilisés pour mesurer le succès, l'élaboration d'analyses de rentabilité est devenue une seconde nature. Au fur et à mesure de la maturation du PMO informatique, nous avons changé de centre d'intérêt, ce qui, vous le constaterez, a été un thème récurrent dans notre parcours. À ce stade, notre attention s'est portée sur la gestion constante des portefeuilles de projets à travers l'organisation. Lorsqu'un projet sur la liste n'avait pas démarré et que le sponsor ne pouvait pas montrer des avantages qui apportaient de la valeur, il était supprimé. Si un projet était en cours et que l'équipe ne pouvait pas en justifier le bénéfice ou la valeur, il était arrêté. C'était une tâche énorme.
L'amélioration de la communication est devenue une grande partie de la correction des problèmes d'alignement dans notre organisation. Les réunions régulières et les discussions sur les projets et les programmes sont devenues plus fréquentes dans tous les secteurs. Finalement, nous avons développé cinq flux de travail fondamentaux pour le développement de la stratégie, qui ont conduit au succès de notre PMO stratégique dans toute l'organisation.
Les groupes de travail ont permis d'établir :
- Une organisation professionnelle de gestion de projet : Formation et coaching de carrière, formation et certifications PPM, parrainage de cadres.
- Gouvernance : utiliser les bons outils et processus.
- Liens vers nos objectifs financiers.
- Liens avec les ICP stratégiques vers les portefeuilles et les projets.
- Suivi des indicateurs clés de performance (KPI) par rapport à la gestion des opérations et des données.
Patience - Le jeu à long terme finit par gagner
Nos dirigeants ont commencé à remarquer que le PMO informatique démontrait sa valeur en livrant à temps et dans un budget défini. L'informatique a continué à développer la discipline PMO afin d'établir des processus plus stricts dans la gestion de projets qui ont continué à générer des résultats commerciaux positifs et une croissance du résultat net. Les cadres impliqués dans ces projets étaient de plus en plus satisfaits de la réussite des projets.
Avec le recul, il est clair pour moi que le fait d'avoir un sponsor et une bonne relation entre les chefs de projet et les sponsors a également contribué à la réussite des projets informatiques. Nous avons constaté que cette relation signifiait que les solutions étaient mieux reçues dans l'entreprise, car le processus de mise en œuvre a adopté une approche descendante.
En fin de compte, ce voyage a été couronné de succès grâce à l'adhésion de la direction et à l'approche descendante des principes solides de gestion de portefeuille d'entreprise. L'adhésion de la direction a nécessité beaucoup d'éducation et de patience, ce qui a été la plus grande difficulté à surmonter. Le reste s'est mis en place naturellement parce que c'était logique et que c'était ancré dans la culture. En réalité, cette transformation vers une discipline de gestion de projet ou de portefeuille peut être initiée de n'importe où dans l'organisation. Pour nous, cela a commencé dans l'informatique, ce qui a permis de prouver aux autres dirigeants qu'avec une bonne gestion de projet, les projets peuvent être livrés à temps et dans le respect du budget pour montrer leur valeur.
Désormais, l'informatique supervise l'EPMO. Grâce à l'établissement d'un partenariat de collaboration dans toute l'organisation, nous avons pu trouver le succès avec gestion stratégique de portefeuille.
Retenues universelles
Mon histoire est unique à l'organisation dans laquelle j'étais. Vous vous demandez peut-être comment cela s'applique à vous, car nous savons tous qu'aucune organisation n'est exactement semblable à une autre. Si vous essayez d'établir un état d'esprit et une culture similaires dans votre entreprise, il y a quelques leçons importantes à tirer de ce voyage, quel que soit le rôle que vous jouez actuellement ou l'organisation que vous soutenez :
- De haut en bas : Le succès de la gestion de portefeuille d'entreprise passe par l'adhésion, le soutien et l'évangélisation de la direction.
- Patience : Notre voyage a été long, pensez en termes d'années. Plus l'organisation est grande, plus cela prendra du temps. Cela n'est pas grave et est naturel.
- Soyez l'étincelle : Le voyage peut commencer n'importe où - il se trouve que le nôtre a commencé en informatique. Ces principes peuvent être établis pour la première fois et se développer à partir de n'importe quelle équipe - pour autant que les dirigeants y adhèrent.
Bien que ceci ne soit qu'un avant-goût de mes apprentissages et de mon aventure, j'ai hâte de plonger dans cette expérience de manière plus spécifique dans de futurs articles. Restez à l'écoute ! Si vous n'avez pas encore lu l'article de mon collègue praticien Changepoint Greg Stellflue, "Focus on Portfolios, Not Projects, in PPM", vous pouvez le lire ici aujourd'hui.
