Les gestionnaires de portefeuille jouent un rôle essentiel au sein des organisations, mais certains mythes entourent ce rôle et sa valeur intrinsèque. La valeur des gestionnaires de portefeuille est souvent mal comprise et sous-estimée - souvent en raison d'une trop grande importance accordée aux projets et à l'exécution, plutôt qu'aux portefeuilles dans leur ensemble et à la manière dont ils conduisent les initiatives stratégiques aux résultats souhaités.
Il est temps pour nous, gestionnaires de portefeuille de projets, de nous recentrer et d'appliquer un état d'esprit de portefeuille. Des portefeuilles entiers peuvent échouer même si les projets sont menés à bien, et cela devient drastiquement plus clair en période de changement forcé et de crise. Les impératifs stratégiques et les résultats commerciaux de nos organisations en dépendent.
Le plus grand mythe de la gestion de portefeuille
Gestion de portefeuille = un ensemble de projets, de programmes et de demandes
La plupart des gens considèrent le gestionnaire de portefeuille comme un gestionnaire de projet extrêmement expérimenté. C'est en partie parce que la plupart des définitions décrivent un portefeuille comme un ensemble de projets, de programmes et de demandes qui les composent. C'est aussi parce que de nombreuses personnes évoluent dans ce rôle de cette manière ; elles ont commencé comme chef de projet, ont progressé vers le poste de chef de programme, et sont finalement devenues chef de portefeuille. Malheureusement, cette progression naturelle favorise un état d'esprit qui consiste à décomposer les choses en éléments et à examiner chacun d'eux plutôt que de se concentrer sur l'ensemble.
La gestion de portefeuille peut rester coincée dans les statuts, la répartition du travail et les calendriers parce que c'est ce que les organisations connaissent. Je crois qu'il est nécessaire de changer cet état d'esprit au sein des organisations pour faire le lien entre la gestion de portefeuille, la stratégie et l'exécution. Il s'agit de dire : "Je ne suis pas un chef de projet ; oui, je peux le faire, si c'est ce que vous voulez que je fasse, mais ma meilleure valeur réside dans le fait que je sais comment diriger les exécutants et l'exécution, et comment transmettre votre message et m'assurer que les équipes exécutent les bonnes choses."
Comment une pensée dépassée affecte l'efficacité
J'ai remarqué que de nombreux gestionnaires de portefeuille, qui étaient auparavant très tactiques, ont souvent besoin d'aide pour penser d'un point de vue stratégique.
Que se passe-t-il lorsque vous ne vous concentrez pas sur le haut vers le bas ?
Comme le gestionnaire de portefeuille typique a accédé à ce rôle après avoir été gestionnaire de projet, il n'est pas nécessairement habitué à se concentrer sur autre chose que les arbres ; il regarde l'entonnoir et se concentre sur l'exécution, plutôt que de se concentrer sur la santé de son portefeuille.
Ce n'est pas parce que tous les projets du portefeuille sont exécutés en vert que votre portefeuille est vert. Si vous avez un ensemble de projets qui sont tous très bien exécutés mais qui n'atteignent pas l'orientation de la stratégie de la direction, alors vous avez un ensemble de projets qui ne répondent pas aux exigences de niveau supérieur. En tant que gestionnaire de portefeuille, il vous incombe de comprendre où tout en est et de commencer à apporter des améliorations.
Sur quoi doit porter l'attention d'un gestionnaire de portefeuille ?
Un gestionnaire de portefeuille doit gérer un ensemble d'opportunités qui ont des plans en place dans lesquels un dirigeant veut investir.
Les gens ont tendance à traiter la gestion de portefeuille comme une pépinière où ils installent tout en rangs comme un jardinier. Ils doivent ressembler davantage au forestier qui plante une toute nouvelle forêt dans l'espoir qu'elle ressemblera à un paysage naturellement sauvage dans quelques années.
Le rôle du gestionnaire de portefeuille est une question de leadership et doit être lié aux dirigeants, lié à la stratégie, à la vision et à l'investissement que votre organisation essaie d'encourager. Au lieu de considérer les éléments comme se contentant de piloter l'exécution et de s'assurer que l'exécution fonctionne, vous devez réfléchir à la manière d'améliorer la machine globale afin qu'elle puisse fonctionner plus efficacement et fournir une vue descendante de la façon dont tout fonctionne de manière cohérente.
Si vous pouvez faire en sorte que les portefeuilles se concentrent sur l'aspect financier, [en écoutant ce que les finances regardent et ce qui les motive en matière de budget], vous pouvez alors construire vos investissements et sélectionner des projets qui sont liés à la stratégie globale.
Souvent, la première chose qui doit être changée est le processus de pensée - que vous avez une application de services et que vous allez l'amener à vos utilisateurs finaux, et ensuite transformer cela en votre mécanisme de prise de portefeuille. Cela continue de favoriser un comportement ascendant, créant un environnement dans lequel vous êtes considéré comme un fournisseur de services et non comme un facilitateur stratégique. Vous devez regarder les choses d'un point de vue stratégique, de haut en bas.
Recentrer le PPM pour soutenir les opportunités
Il est important d'examiner les choses que vous faites dans le cadre de votre portefeuille ou qui pourraient être faites dans le portefeuille. Comme les projets, les programmes et les demandes de services portent un bagage, commencez à appeler les choses des opportunités et regardez-les d'un point de vue différent. Demandez-vous :
- Quelles sont les opportunités que nous devons saisir afin d'avoir de meilleurs chiffres de vente ?
- Quelles sont les opportunités sur lesquelles nous devons nous concentrer afin de réduire les coûts ?
- Quelles sont les opportunités sur lesquelles nous devons nous concentrer en raison de l'évolution du climat commercial ?
Il ne s'agit pas seulement de la planification annuelle et de la participation aux ateliers annuels.  Il s'agit pour les organisations d'avoir une stratégie définie, avec des moteurs et une vision clairs vers cette stratégie, puis de s'assurer que votre portefeuille la soutient. Les possibilités de recherche sont également importantes. Au lieu de vous contenter de faire des investissements, vous devriez également effectuer des recherches. Demandez-vous : "Quel genre de choses pouvons-nous faire ?". Et "Est-ce que je gère les opportunités de recherche ?", ce qui est très différent.
Dans tout cela, il faut toujours une machine bien huilée qui s'occupe de l'exécution, et elle doit bien fonctionner. En tant que gestionnaire de portefeuille, vous devez vous assurer que la machine bénéficie d'un entretien préventif périodique. Au lieu de conduire et de s'assurer que l'exécution fonctionne, il est pertinent pour les gestionnaires de portefeuille de réfléchir à la façon d'entretenir cette machine pour qu'elle puisse mieux fonctionner.
La stratégie et l'exécution ne sont pas aussi simples que la mise en place d'un PMO et la constitution d'un portefeuille avec des projets hiérarchisés qui tombent dans un entonnoir. Quelque chose pourrait être approuvé par erreur qui ne correspond pas nécessairement à la stratégie globale. Il est essentiel qu'un gestionnaire de portefeuille sensibilise l'équipe de direction à des questions de ce type afin de mettre un terme à la création de silos.
Rôle de leader en matière de stratégie et de soutien à la gestion du portefeuille
Il est naturel pour les dirigeants d'être à l'aise avec les projets et les programmes qui ont des dates de début et de fin concrètes - c'est ainsi que la plupart des travaux sont réalisés entre la gestion des projets et des installations, les ventes, la création de partenariats, etc. Les portefeuilles, en revanche, sont très différents dans la mesure où ils n'ont pas de date de fin. La plupart des projets et des programmes commencent et se terminent, mais les portefeuilles persistent.
C'est là qu'il est si important d'avoir une stratégie bien définie, afin qu'une fois la stratégie définie, les projets et les programmes puissent être alignés sur celle-ci. En tant qu'unité, les cadres doivent s'assurer que l'alignement est maintenu et devraient régulièrement se demander : "Ce projet fait-il partie de notre stratégie ou y a-t-il un risque que nous changions de stratégie ?" Les cadres doivent comprendre que pour atteindre les chiffres souhaités par une organisation, la stratégie globale peut devoir changer.
C'est pourquoi il est si important de se concentrer sur le portefeuille du haut vers le bas, car non seulement ces changements mettront la pression sur un gestionnaire de portefeuille, mais aussi sur l'entreprise en termes de changements dans l'allocation des ressources, les investissements, etc. qui nécessitent un alignement.
3 étapes de la transition des efforts vers les possibilités de devenir véritablement axé sur la valeur
L'ensemble du processus de transition vers le PPM doit être centré sur le développement organisationnel, le mentorat, la patience et l'apprentissage à partir des échecs. Elle peut conduire à une organisation axée sur la stratégie, agile et capable de s'adapter rapidement. Voici trois étapes pour aider les organisations dans cette transition :
1. Clarifier la réalisation des bénéfices
Un élément majeur est de s'ancrer sur la réalisation des bénéfices et d'identifier comment un projet ou un programme a atteint ses bénéfices supposés. C'est le premier aspect que l'équipe de direction doit confier aux gestionnaires de portefeuille. Pourquoi ? La raison pour laquelle la réalisation des bénéfices est si difficile à suivre est que les projets se terminent, les équipes se dissolvent et il ne reste plus personne pour déterminer si les résultats attendus ont réellement été atteints. En demandant à votre gestionnaire de portefeuille de s'approprier la réalisation des bénéfices, vous vous assurerez que les projets ont des analyses de rentabilité avec des bénéfices réels et concrets qui peuvent vraiment être transmis à l'organisation.
Cela aide le gestionnaire de portefeuille à se concentrer sur les opportunités : il identifie les projets avec des analyses de rentabilité solides, c'est-à-dire ceux qui apportent de la valeur et des avantages à l'organisation.
2. Trouvez votre champion
Étant donné l'importance d'avoir une stratégie claire pour permettre au gestionnaire de portefeuille d'accomplir son rôle, il est essentiel qu'un membre de l'équipe de direction reconnaisse sa valeur. N'ayez pas peur de prendre place à la table et rappelez-leur qu'en tant que cadres, l'entreprise est sous notre responsabilité et que nous devons décider de la stratégie et de la manière dont nous allons la conduire. Vous êtes là pour veiller à ce qu'ils le fassent.
3. Tirer les leçons des expériences passées
Si vous avez quelqu'un qui a fait ce parcours, il est utile que vous puissiez apprendre d'eux. Dans une autre organisation, j'ai commencé par examiner les différentes façons dont nous faisions les choses dans le passé pour nous aider à devenir plus stratégiques, comme la production allégée, l'agilité et autres. Lorsque nous nous sommes engagés à rendre les choses visibles, cela a commencé à changer notre façon de prendre des décisions et nous a aidés à nous concentrer sur les opportunités axées sur la valeur.
Pour changer l'orientation de la GPP, il faut éliminer les idées dépassées, poser des questions stratégiques difficiles, développer une approche stratégique descendante, se concentrer sur la réalisation des avantages et trouver des cadres pour défendre vos efforts de GPP.
-
Auteur, Greg Stellflueest un évangéliste PPM principal chez Changepoint. Greg a rejoint Changepoint en novembre 2019 en tant que nouvel évangéliste Changepoint PPM. Il possède des dizaines d'années d'expérience en matière de leadership informatique et a fait ses preuves en gérant avec succès de grands portefeuilles à l'échelle mondiale. Plus récemment, il était un cadre informatique virtuel (VITE) pour Level5ive Consulting, travaillant pour Gardner Denver en tant que gestionnaire de portefeuille pour mettre en œuvre Changepoint PPM. Il a également passé 15 ans en tant que gestionnaire de portefeuille pour Johnson Controls International où il a reçu un prix de mérite pour la conception et le développement d'un processus de demande utilisé pour réduire annuellement $200M de demandes de portefeuille.
