Dans un article récent de , j'ai observé que l'organisation moderne privilégie certains traits culturels. Nous cherchons à fomenter une culture de l'innovation. Nous cherchons à fomenter une culture de la qualité. Nous cherchons à fomenter une culture de la durabilité. Et, une culture de la sécurité.
L'organisation qui réussit en vient à refléter l'individu bien équilibré dont le sentiment de valeur personnelle ne repose pas sur un trait de caractère singulier, mais sur un ensemble de valeurs reliées entre elles, naturellement et intrinsèquement.
La question qui se pose alors est la suivante : par quels moyens l'organisation favorise-t-elle ces attributs culturels souhaitables - ceux qui lui permettent de se maintenir contre vents et marées ?
Ce que j'ai constaté en visitant un certain nombre de grandes organisations - des organisations comptant des milliers d'employés - c'est que chaque organisation a en son sein des agents du changement. Parfois, ces agents sont désignés pour effectuer des changements au nom de leurs pairs. Parfois, ces agents sont autoproclamés. Ils ont le proverbial travail de jour. Cependant, ils abordent ce travail de jour d'une manière qui entraîne des changements. C'est dans leur nature d'exprimer leur marque personnelle de leadership de cette manière.
La fomentation culturelle prend de nombreuses formes et adhère à un certain nombre de pratiques.
Certains des agents du changement se désignent eux-mêmes comme des praticiens de l'allègement. Ils se sentent appelés à aider leur organisation à rechercher le changement en appliquant les pratiques du lean aux flux de valeur critiques que l'organisation prend en charge, depuis le client jusqu'à sa chaîne d'approvisionnement.
Certains des agents de changement se désignent eux-mêmes comme des professionnels de l'expérience client. Ce groupe, relativement nouveau sur la scène, a inventé un raccourci sympathique pour son travail : CX. Le professionnel du CX. Une société professionnelle de CX Professionals existe maintenant pour les guider.
Certains des agents du changement se qualifient eux-mêmes de penseurs du design. Inspiré et encouragé par la pensée de l'école de design parrainée par l'université de Stanford en Californie, ce groupe s'efforce de persuader ses pairs qu'en se mettant à la place du client, la voie à suivre pour l'organisation deviendra évidente.
Je suis certain que je dois encore rencontrer et faire la connaissance de toutes les tribus qui ont endossé le manteau du changement authentique au nom de leur organisation. Un nouveau groupe d'indigènes me fait signe depuis la rive à chaque fois que je passe un coude de la rivière. Les rencontres que j'ai faites jusqu'à présent ont été à la fois inspirantes et éclairantes, car elles m'ont permis d'être aux premières loges pour voir où se fait le dur travail de changement.
Ces visites récentes, effectuées en succession rapide, m'ont permis de constater quelques similitudes entre les tribus de praticiens. Je les note ici.
Tout d'abord, il existe un désir - un besoin viscéral - d'identifier le problème qui mérite d'être résolu. La raison de ce besoin est évidente : la résolution de problèmes se transforme souvent en un exercice chronophage et frustrant consistant à essayer, échouer, apprendre et réessayer. À un moment donné, les personnes engagées dans le travail se regardent les unes les autres et, tout naturellement, se demandent : Cela en vaut-il la peine ? Si le groupe se rend compte qu'il n'est pas en train de résoudre le bon problème (insérez votre définition de right, ici), alors la réponse est un "non" penaud ou furieux. Des carrières ont été gagnées et perdues sur cette question.
Deuxièmement, il existe un désir - un besoin viscéral - de réunir les parties intéressées - le terme "parties prenantes" est souvent utilisé pour désigner ce groupe - pour résoudre les problèmes. Le praticien de la gestion allégée réunit les personnes qui touchent le flux critique pour tracer le flux de valeur. Le professionnel de l'expérience client fait de même. Le penseur du design anime des ateliers.
Ce que je constate, c'est que ces programmes, une fois qu'ils sont opérationnels, accueillent un nombre stupéfiant de ces interventions : des centaines ou plus chaque année. Chacun d'entre eux requiert le temps de plusieurs personnes avant, pendant et après l'événement, proprement dit. Certaines nécessitent de nombreux déplacements : le revers coûteux de notre économie mondialisée.
Ce que je constate également, c'est que peu d'organisations établissent un lien clair et explicite entre le coût des événements d'intervention et les résultats.
En d'autres termes, si vous demandiez au PDG d'une entreprise de services de taille moyenne combien son entreprise a dépensé pour le design thinking en 2016, il serait probablement difficile pour lui de relier les frais de déplacement de ses employés de l'année dernière à cette pratique.
Y a-t-il du gaspillage dans la façon dont les organisations éliminent les déchets de leurs processus ? Très probablement. Médecin : guéris-toi toi-même.
Troisièmement, il existe un désir - un besoin viscéral - de visualiser toute l'étendue du problème. Une fois que les agents du changement ont réuni tout le monde dans la pièce, ils souhaitent naturellement - s'ils ont réfléchi à l'avance à leurs résultats - que chaque personne contribue à la compréhension du problème et propose ensuite des moyens de le résoudre.
Les praticiens avisés apprennent au fil du temps que le meilleur moyen de faire perdre du temps aux gens et de gaspiller l'argent de leur organisation est de réunir un groupe de personnes, puis de les faire asseoir dans une salle, témoignant en sourdine de la présentation de quelqu'un d'autre. Les webinaires ou, mieux encore, une pièce jointe à un e-mail avec une demande polie d'examen de la même chose servent le mieux cet objectif, aujourd'hui.
Sur ce troisième point, chaque tribu de praticiens a proposé sa propre version de la vision d'ensemble : une certaine forme de cartographie. L'élaboration de cartes est la signature du métier de chacun de ces groupes de praticiens.
Le praticien de la gestion allégée facilite la création d'une carte de la chaîne de valeur.
Le professionnel de l'expérience client facilite la création d'une carte du parcours client.
Le concepteur facilite la création d'une carte d'empathie.
Chaque carte sert un objectif différent, tel que prescrit par les limites de la pratique respective. Pourtant, ces derniers temps, j'ai compris à quel point chaque carte est fondamentalement similaire pour aider les parties prenantes à atteindre les résultats souhaités.
Plus précisément, chaque type de carte sert de moyen pour donner du sens et parvenir à une compréhension commune de l'état actuel. Chaque type de carte permet d'identifier les obstacles ou les possibilités d'améliorer certains aspects de l'état actuel. Chaque type de carte sert de point de départ à l'idéation : Comment pourrions-nous aborder certains des problèmes les plus épineux que la carte que nous avons créée nous révèle ?
Il est intéressant de noter que, ces derniers temps, les praticiens soulignent spécifiquement la nécessité de ce qu'ils appellent, selon leurs propres termes, des "idées transformatrices" : des idées qui promettent d'offrir une amélioration progressive en repensant complètement l'état actuel. Les praticiens me disent qu'ils recherchent ce type d'idées pour deux raisons : leur pratique est mature et, par conséquent, les fruits à portée de main en termes d'idées d'amélioration ont déjà été récoltés, et ils voient, quelque part à l'horizon, un concurrent réécrire les règles du jeu pour eux et, par conséquent, ils doivent agir maintenant.
Que réserve l'avenir à ces agents cartographiques du changement ?
D'après mes récentes visites, j'envisage quelques changements.
Tout d'abord, chaque groupe cherche une forme plus inclusive de convocation. Se réunir autour du problème à résoudre. Convocation autour de l'état actuel. Se réunir autour des défis à surmonter. Se réunir autour des idées pour surmonter les défis.
La satisfaction de ce besoin est logique si l'on considère le coût de se concentrer sur le "mauvais" problème à résoudre ou de se concentrer sur une idée moins qu'optimale pour résoudre le problème.
Voir l'ensemble échoue si l'ensemble ne voit pas.
Deuxièmement, chaque groupe recherche une plus grande persistance dans sa pratique. L'un des sales petits secrets de chaque pratique est la quantité de connaissances et d'expertise qui est gaspillée, au fil du temps, pour faciliter les interventions. Les gens m'avouaient qu'ils avaient des placards pleins de couloirs de nage ou de cartes de flux de valeur dans leurs placards : tous les artefacts de l'acte coûteux de mettre les gens dans la pièce et de les mettre sur la même page. Personne ne possède les cartes. Personne ne prend la responsabilité de leur évolution.
J'ai l'impression que l'utilisation des actifs dans ces cabinets est désarmante, ce qui peut expliquer en partie pourquoi les dirigeants de ces cabinets ont tendance à aller et venir - ou à se faire lâcher. Il est difficile pour eux de justifier leur existence quand ils ne peuvent pas montrer de valeur parce qu'elle est enfermée dans le placard de quelqu'un, quelque part.
Troisièmement, comme indiqué précédemment, chaque groupe recherche une plus grande transformation dans sa pratique - des idées plus transformatrices, plus précisément. Leur équipe dirigeante attend ce résultat d'eux et de leur investissement dans le cabinet. Les agents de changement savent que ce fait est vrai lorsqu'ils se voient opposer la déclaration suivante : "mais nous savons déjà cela-ou nous avons déjà essayé cela auparavant". Ces résultats ne sont pas sans valeur. Le praticien avisé a alors l'occasion d'approfondir la question de savoir pourquoi l'organisation a du mal à se transformer. Cependant, la transformation est prisée et finalement nécessaire.
Enfin, en regardant vers l'avenir, je pourrais imaginer un moment où ces pratiques feront l'objet d'une synthèse et d'une réconciliation, peut-être par le biais d'un groupe tel que le Forum international des praticiens des arts visuels (IFVP). Il ne me semble pas évident que les praticiens de chaque camp aient réussi à tirer le meilleur les uns des autres. Ce temps viendra, je le soupçonne, étant donné que les praticiens sont câblés pour regarder vers l'extérieur et se mettre au défi de s'améliorer.
