Note de la rédaction: L'automne dernier, notre chef de pratique principal Doug Collins a commencé une histoire sur la société fictive Dirty Maple Flooring Company. Comment adoptent-ils la pratique de l'innovation collaborative comme moyen de résoudre les problèmes critiques de l'entreprise à l'ère numérique ? Les épisodes paraissent toutes les deux semaines sur InnovationManagement.se. Doug réfléchit ici à la manière dont son travail avec les clients de Mindjet a influencé l'intrigue. La vérité est-elle plus étrange que la fiction ?
*****
Peut-on avoir une vérification du prix de l'allée trois ?
Quand j'étais enfant, ma mère m'emmenait - parfois de bon gré, parfois sous la contrainte - à l'A&P local pour faire des courses. J'avais hâte de voir le tapis roulant et la caisse qui signalaient la fin du voyage.
Et, pendant ce temps, je pouvais lire les gros titres des tabloïds des supermarchés. Perdez 10 livres d'ici les fêtes avec le lait de chèvre. Redécorez le Rumpus Room en mandarine en trois étapes simples.
Je me suis retrouvé à m'offenser, au nom du public visé par les tabloïds, du ton exagéré et normatif des titres. Quelles sont les pauvres âmes qui redressent et aplatissent leur vie pour pouvoir la vivre par formule ?
Je me suis surpris à penser à ces gros titres l'été dernier. Etais-je coupable de commettre le même péché en donnant des conseils trop normatifs - et donc inauthentiques - dans mes propres écrits ? Peut-on réussir à introduire la pratique de l'innovation collaborative en trois étapes simples qui peuvent ou non impliquer une mandarine ?
Ma conclusion : oui au premier, non au second.
Avec cette perspective, j'ai décidé d'essayer de raconter l'histoire de la Dirty Maple Flooring Company. Le récit, déployé en épisodes, fournirait l'espace nécessaire pour explorer les ambiguïtés et les complexités qui surgissent lorsqu'on prône le changement - n'importe quel changement - dans une organisation établie, où les règles du jeu ont été fixées.
Séparer la réalité de la fiction
L'histoire, qui suit les hauts et les bas que connaît le protagoniste Charlie Bangbang alors qu'il introduit la pratique dans son organisation, reste proche de la réalité. Les conversations et les engagements qu'il poursuit avec ses parties prenantes rejoignent ceux que les responsables de la pratique des organisations clientes de Mindjet poursuivent avec les leurs.
Je m'écarte de la réalité que connaissent de nombreux chefs de pratique d'une manière importante. Je donne une chance à Charlie en supposant qu'il introduit la pratique par une question défi : Comment pourrions-nous améliorer les prévisions de ventes de Dirty Maple ?
Les adeptes de la série Innovation Architecture se souviendront peut-être que je définis l'espace d'innovation collaborative comme ayant à la fois des formes ouvertes et des formes dirigées par l'enquête. Le formulaire ouvert permet aux gens de saisir des idées sérendipes : l'équivalent de la boîte à idées de l'ère numérique. Le formulaire d'enquête permet aux personnes de répondre à un défi d'innovation avec leurs idées et leurs commentaires.
Les praticiens peuvent poursuivre ces formes en interne avec leurs collègues et en externe avec leurs clients, leurs fournisseurs et le monde en général. La figure 1 représente l'espace d'innovation collaborative.
Figure 1 : l'espace d'innovation collaborative
Ce que de nombreux praticiens ont découvert, c'est que, bien qu'ils puissent établir un espace ouvert avec peu d'efforts, ils se débattent avec ce qu'il faut faire des idées que les gens apportent :
- Qui doit évaluer le potentiel de l'idée ?
- Qui doit guider l'idée jusqu'à son développement en amont ?
- Et si les commanditaires probables de l'idée sont occupés par ce qu'ils perçoivent comme leur travail quotidien ?
Le formulaire d'enquête demande plus de travail, en comparaison. Les praticiens doivent aider leurs parties prenantes à parvenir à une compréhension commune des questions critiques qui méritent d'être posées à la communauté au sens large. Et, il y a un art et une science à la formation des questions.
Comme me l'a fait remarquer un sponsor exécutif au sein d'une organisation cliente, "notre principal défi dans la poursuite de la pratique est que nous trouvons que nous ne sommes pas particulièrement bons à nous poser la bonne question." J'ai apprécié le leadership dont elle a fait preuve en ayant le courage de faire cet aveu.
La forme guidée par l'enquête l'emporte néanmoins sur la forme ouverte parce que les questions que le praticien pose s'alignent sur l'intention commerciale stratégique de l'organisation et parce qu'un sponsor prêt et disposé attend les idées que le défi génère.
J'aurais pu faire apprendre cette leçon à Charlie à la dure, comme le font les praticiens dans le monde réel. Cependant, plutôt que d'introduire cette leçon d'objet, j'ai choisi de le mettre sur le bon chemin pour commencer, afin que nous puissions explorer où ce chemin pourrait le mener, dans toute sa merveilleuse incertitude qui défie un traitement facile et formel.
