Chaque entreprise présente un écart que l'IA ne fait que creuser davantage
Vous avez approuvé le budget. C'est vous qui avez donné votre feu vert à ces initiatives. L'organisation est en pleine évolution. Et quelque part entre cette décision prise en salle de réunion et le terrain, votre intention s'est perdue. Le service des finances examine les investissements approuvés. La direction consulte les tableaux de bord. Les équipes voient les projets. Personne ne voit en quoi ces points de vue ont un lien avec les résultats pour lesquels cette activité a été financée.
Une enquête mondiale menée par Economist Impact auprès de cadres d’ 600 s a révélé que 85% estiment que la capacité de leur organisation à s’adapter au changement est insuffisante, et que les taux d’échec dans l’implémentation des stratégies peuvent atteindre 90% . L'étude « State of the secteur » réalisée par Planview elle-même met en lumière la réalité opérationnelle qui se cache derrière ces chiffres : deux tiers des organisations ne parviennent pas à établir un lien entre leur activité et les résultats métiers, et 80% ne disposent pas de la visibilité nécessaire pour relier leur livraison quotidienne à l'expérience client.
Cet écart existait bien avant l'arrivée de l'IA. Il s'agit d'un problème de responsabilité de l'entreprise, et pour bon nombre de responsables participant à cette discussion, y remédier correspond précisément à la mission que le conseil d'administration leur a confiée lorsqu'ils ont pris leurs rôles.
L'IA creuse encore davantage ce fossé. Comme de plus en plus d'agents prennent chaque jour davantage de décisions, des erreurs se produisent avant qu'un être humain ne puisse les repérer. Une décision malavisée qui, autrefois, évoluait suffisamment lentement pour pouvoir être rattrapée, s'amplifie désormais à la vitesse d'une machine, à grande échelle, avant même que quiconque ne s'en rende compte.
Les dépenses consacrées à l'IA augmentent rapidement, sans pour autant produire de résultats tangibles. Les dépenses mondiales en informatique devraient atteindre6.15 billion sur 2026, les logiciels liés à l'IA affichant une croissance d'environ 29% par an jusqu'en 2028. Et pourtant, dans les organisations classiques, nos recherches montrent que plus de la moitié de ces fonds sont gaspillés dans des activités qui ne s'inscrivent pas dans la stratégie. Ce même décalage structurel vient désormais aggraver la situation face à une base de dépenses engagées nettement plus importante et évoluant à un rythme beaucoup plus rapide.
La vitesse à elle seule ne suffit pas à résoudre ce problème. Lorsqu'un agent réaffecte du jour au lendemain des millions de dollars de capacité, votre conseil d'administration ne vous demandera pas en combien de temps cela s'est produit. Ils vous demanderont qui a donné son accord, en violation de quelle politique, et si cela a produit les résultats pour lesquels vous l'avez financé.
Veiller à ce que les ressources et les capitaux soient alignés sur les décisions : c'est précisément pour combler cette lacune que la gestion stratégique de portefeuille a été mise en place. Nous avons acquis notre expérience en aidant les entreprises à mobiliser efficacement leurs ressources humaines et leurs budgets sur leurs initiatives les plus importantes, souvent d'ordre technologique.
Les approches actuelles ne sont pas adaptées aux défis de l'avenir
Les responsables chargés de mener à bien le changement découvrent souvent la raison structurelle pour laquelle celui-ci ne s'ancre pas durablement : de nombreuses entreprises ont centralisé leur prise de décision. Une seule équipe – le PMO d'entreprise ou le bureau de transformation – priorise les activités liées à une initiative, coordonne les personnes et les ressources, et pilote la mise en œuvre. Cela a fonctionné parce qu'ils contrôlaient les ressources les plus importantes, souvent des ressources technologiques telles que les développeurs.
Nous entrons dans une phase où la technologie et les agents peuvent être déployés partout et par n'importe qui au sein d'une organisation. Dans ce nouveau monde, les décisions d'investissement ne peuvent pas être centralisées, car, par nature, elles seront prises et mises en œuvre à tous les niveaux de l'organisation par toute personne ayant accès à des jetons.
Le problème avec cette approche est que, dans la plupart des organisations, les employés ne disposent pas de toutes les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Accorder des pouvoirs sans transmettre les connaissances nécessaires ne fait que creuser davantage le fossé.
Il est temps de passer à un nouveau modèle. Un modèle dans lequel les décisions sont davantage décentralisées au sein des organisations et mises en œuvre par des personnes et des agents.
Les responsables ont besoin d'un nouveau modèle
L'écart entre les objectifs stratégiques et les résultats se creuse, car les personnes prennent des décisions sans disposer d'une vision globale de la situation. Les entreprises doivent donner à chacun de leurs collaborateurs les moyens de prendre rapidement les bonnes décisions. Dans un modèle décentralisé, la solution réside dans des décisionnaires mieux informés, évoluant dans un cadre de gouvernance qui comble le fossé plutôt que de l'aggraver.
Les entreprises doivent se préparer à un monde où chaque collaborateur peut et doit prendre des décisions ayant un impact significatif, où chacun dispose de toutes les connaissances nécessaires pour ce faire, tout en étant soumis à une gouvernance appropriée afin d'assurer la protection de l'entreprise. Ce modèle part du principe que les humains et les agents travailleront ensemble en s'appuyant sur ces connaissances et ces informations pour prendre de meilleures décisions plus rapidement.
Pour donner les moyens d'agir à vos collaborateurs, ceux-ci doivent avoir une meilleure connaissance de votre entreprise que ce qui était exigé auparavant. Il ne peut pas s'agir d'une seule équipe centralisée chargée de la gestion de l'image. Les entreprises auront besoin d'un modèle complet et interconnecté de leur organisation, couvrant l'ensemble des initiatives, des ressources, des engagements financiers et des objectifs stratégiques, et accessible en temps réel à toute personne et à tout agent devant agir en conséquence.
La gouvernance revêt une importance croissante dans le monde d'aujourd'hui. Mais la gouvernance doit s'exercer en temps réel, et non selon les délais propres aux « processus des grandes entreprises ». Aucune organisation ne peut se permettre d'attendre qu'un processus géré par des humains donne son accord, surtout lorsque les agents prendront eux-mêmes certaines de ces décisions.
Au lieu d'assurer des fonctions centralisées de gestion de projet ou de transformation, au sein desquelles sont prises les décisions relatives aux investissements et aux ressources, ces services deviendront des facilitateurs, aidant chaque responsable à encadrer cette autonomie au sein de son organisation.
Ce qu'il faut pour combler cet écart
La visibilité doit s'appliquer à chaque décision, qu'elle soit prise par un être humain ou par un agent. Pour agir en toute confiance, chaque personne et chaque intervenant doit disposer d'une vision commune : ce qui est financé, ce qui est en cours et ce qui produit des résultats. Seule la compréhension des liens qui unissent chaque ressource humaine et chaque agent à l'ensemble des autres éléments de votre entreprise permet de garantir que chaque décision produira le résultat escompté.
Les actions doivent s'adapter au rythme du changement. Il faut en moyenne entre six et douze mois à une grande entreprise pour mettre en œuvre une décision stratégique. Un signal émerge grâce au reporting, la direction se réunit, puis la décision est mise en œuvre. Au moment où l'organisation réagit, la situation a déjà évolué. La plupart des entreprises s'accommodent de ce retard, car elles ne disposent pas de l'intelligence connectée et de la gouvernance nécessaires pour agir plus rapidement en toute sécurité.
La gouvernance doit être conçue pour favoriser la rapidité. La gouvernance ne peut plus être synonyme de retard. La gouvernance doit être considérablement renforcée, afin de garantir que les centaines de décisions prises chaque jour au sein des organisations s'appuient sur des informations pertinentes et fassent l'objet d'approbations en temps réel. Sans cela, les humains et les agents mettront trop de temps à agir ou commenceront à contourner le processus.
Nos propres recherches tracent clairement ce pattern : les organisations les plus performantes ont quatre fois plus de chances d'avoir une véritable visibilité sur leur activité, deux fois plus de chances de contrôler fréquemment cette activité plutôt que d'en attendre des évaluations périodiques, et deux fois plus de chances d'établir un lien entre leurs actions et les résultats pour les clients et les résultats métier. L'écart de performance qui les sépare de leurs pairs n'est pas le fruit du hasard. Cela dépend directement de la mise en place ou non de ces capacités.
Planview comble cette lacune
J'ai observé ce **pattern** se répéter dans de nombreuses organisations : des orientations stratégiques qui ne se concrétisent jamais, des investissements réalisés sans être évalués à l'aune des résultats, des décalages qui ne sont découverts que lorsqu'il est trop tard pour y remédier. Depuis plus de trois décennies, Planview se situe à la croisée de la stratégie et de la mise en œuvre, en amont des outils utilisés pour le travail, tout en restant en lien avec les résultats que ces outils sont censés produire. L'IA a rendu ce poste plus indispensable que jamais.
Savoir quels tickets sont ouverts, quels workflows sont en cours ou quelles validations sont en attente vous permet de savoir ce qui se passe. Cela ne vous permettra pas de savoir si l'activité est conforme à l'initiative approuvée par votre conseil d'administration, si les investissements permettent d'atteindre le résultat pour lequel ils ont été alloués, ni quel sera le coût d'une réorientation stratégique en termes de capacités. Planview établit un lien entre les initiatives, les investissements, les ressources et les résultats, ce qui permet d'apporter des réponses aux questions posées par le conseil d'administration. Il devient alors possible d'éviter tout écart par rapport à la stratégie.
Selon Gartner, plus d’ 40% de projets d’IA agentique seront annulés d’ici la fin de l’année 2027, en raison d’une escalade des coûts, d’une valeur commerciale incertaine ou de contrôles des risques insuffisants. La technologie fonctionne, les modèles sont réels, les agents sont capables d'agir. Ce qui manque, c'est l'analyse qui permet de relier les actions des agents aux objectifs de l'entreprise et de déterminer si l'investissement a produit le résultat escompté. C'est là que cette lacune est comblée.
Ce que nous mettons en place
Le besoin fondamental de nos clients n'a pas changé : il s'agit toujours de combler cette lacune que la gestion stratégique de portefeuille a toujours cherché à résoudre, mais désormais à une échelle plus grande, avec plus de rapidité et des enjeux plus importants.
Des données fragmentées à un graphe qui relie tout. La plupart des organisations conservent leurs données de portefeuille dans des dizaines d'emplacements disparates. Le service financier assure le suivi des budgets approuvés au sein d'un seul et même système. Les équipes suivent leur activité dans un autre. Les priorités stratégiques figurent dans les présentations qui ont été mises à jour en début d'année.
Aujourd'hui, nous sommes en mesure de proposer un modèle unique et interconnecté regroupant les initiatives, les ressources, les engagements financiers et les objectifs stratégiques, accessible en temps réel à toute personne et à tout agent devant agir en conséquence.
Ce qui distingue ce modèle d'une couche de données ou d'un tableau de bord, c'est ce qu'il sait : si les travaux en cours correspondent à l'initiative approuvée par le conseil d'administration, si les investissements tendent vers le résultat pour lequel ils ont été alloués, et quel serait le coût d'un changement en termes stratégiques. Sans cela, aucun investissement ne peut aboutir à des résultats fiables, car aucun acteur ne peut agir sur la base d'une vision qui n'existe pas pleinement.
De la gouvernance comme goulot d'étranglement à la gouvernance en temps réel. Aujourd'hui, la gouvernance est un workflow. Une demande est déposée, une commission l'examine, une personne la valide. Cette séquence avait été conçue pour la vitesse humaine, et à cette vitesse-là, elle fonctionnait.
Ce qui nous attend, c'est une gouvernance mise en œuvre en parallèle de l'exécution, avec des garde-fous définis par l'homme avant que l'agent n'agisse et une piste d'audit complète pour chaque action. La gouvernance s'effectue en temps réel et ne constitue plus un goulot d'étranglement.
Des tableaux de bord qui rendent compte du passé aux données analytiques qui façonnent l'avenir. La plupart des reporting vous expliquent ce qui s'est passé. Au moment où un tableau de bord confirme qu'une initiative s'écarte de son objectif, des millions de dollars ont souvent déjà été gaspillés.
Ce qui va apparaître, c'est une analyse issue d'une vue d'ensemble du portefeuille, à savoir la décision qui a été prise, les capitaux engagés à cet effet et les résultats suivis, et non pas à partir d'indicateurs d'activité tels que les tickets clôturés ou les workflows en cours.
Il met en évidence les risques avant qu'ils ne s'aggravent, signale les investissements qui s'écartent de leurs résultats escomptés, et fournit à chaque responsable les éléments nécessaires pour agir avant que le mal ne soit terminé. Lorsque Planview met en évidence un risque ou recommande une réaffectation, il s'appuie sur cette vision globale et tire des conclusions au niveau du portefeuille. C'est votre perspicacité qui vous permet de comprendre les implications du déploiement de votre capital avant même que le conseil d'administration ne vous pose la question. Il s'agit d'anticiper et de prévenir, avant même que le conseil d'administration ne pose sa prochaine question.
Ce que nous vous promettons
Le fonctionnement même des entreprises est en pleine mutation, et cette évolution s'accélère. La gestion stratégique de portefeuille a été conçue pour ce genre de situation. La pression pour allouer judicieusement les capitaux et en démontrer la rentabilité n'a jamais été aussi forte.
Planview s'engage à être la plateforme qui répond à ces exigences : des données interconnectées qui offrent une vue d'ensemble complète, une gouvernance qui garantit la traçabilité et le cadrage de chaque investissement, et des analyses qui transforment les indicateurs du portefeuille en décisions plus éclairées, afin que, lorsque le conseil d'administration vous demande quels ont été les résultats de votre activité, vous ayez une réponse à lui apporter.
Pour les responsables qui ont été recrutés pour mettre en œuvre la stratégie, et pas seulement pour l'approuver, voici la plateforme conçue spécialement pour remplir cette mission. Il s'agit là de la suite logique du travail que nous avons toujours mené, dans la conviction profonde que le problème est bien réel, que le moment est venu d'agir et que Planview est particulièrement bien placé pour y répondre.
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En tant que CEO de Planview, Matt Zilli impulse la vision, la stratégie et le développement de l'entreprise à l'échelle mondiale. Leader reconnu de l'hypercroissance dans le secteur technologique, Matt s'appuie sur une expertise approfondie en stratégie produit, performance commerciale et réussite client. Il cumule plus de 20 années d'expérience dans l'accompagnement d'entreprises technologiques en pleine transformation stratégique.
Matt Zilli
CEO
En tant que CEO de Planview, Matt Zilli impulse la vision, la stratégie et le développement de l'entreprise à l'échelle mondiale. Leader reconnu de l'hypercroissance dans le secteur technologique, Matt s'appuie sur une expertise approfondie en stratégie produit, performance commerciale et réussite client. Il cumule plus de 20 années d'expérience dans l'accompagnement d'entreprises technologiques en pleine transformation stratégique.
Avant d'être nommé CEO, Matt occupait le poste de President of Field Operations chez Planview. À ce titre, il a contribué à plus que doubler le chiffre d'affaires de l'entreprise et a joué un rôle clé dans la refonte du leadership go-to-market, l'intégration de plusieurs acquisitions stratégiques et l'expansion géographique vers l'Inde, la région APAC et le Moyen-Orient. Il a rejoint Planview en février 2021 suite à l'acquisition de Clarizen, dont il était CEO. Il y a mené avec succès une transformation du modèle go-to-market ainsi qu'une redéfinition de la stratégie produit.
Prior to Clarizen, Matt was instrumental in scaling Marketo from $60 million in revenue through its $4.75 billion acquisition by Adobe, serving in multiple executive roles, including Chief Customer Officer at Marketo and Vice President of Sales at Adobe. Throughout his career, he has led global teams across Sales, Marketing, Customer Success, Product Management, Consulting, and Alliances, with comprehensive P&L responsibility spanning new logo acquisition, expansion bookings, and revenue retention.
Diplômé en informatique de la Santa Clara University, il est également titulaire d'un MBA de la Haas School of Business de l'Université de Californie à Berkeley, un double parcours qui combine expertise technique et vision stratégique.
Matt lives in Austin, Texas, with his wife, Corey, and their sons, Lincoln and Colton. When he isn’t trying to keep up with his kids’ completely overwhelming sports schedule, you can find him on the golf course, wondering how his 10-year-old out-drove him.
