Alors que nous terminons notre série de blogs en six parties sur la façon de devenir agile, jetons un coup d'œil aux cinq blogs précédents et résumons brièvement leurs points clés. Tout au long de cette série, nous avons discuté des cinq façons de devenir agile, abordé les principaux problèmes et obstacles, ainsi que les étapes critiques requises pour transformer le PMO, le tout basé sur le livre blanc, The Agile PMO : 5 Steps to Driving Agility at Scale . Que votre organisation en soit aux premiers stades de cette transition, qu'elle en soit à l'étape suivante ou qu'elle se trouve quelque part au milieu, nous espérons que vous avez trouvé des conseils utiles et une orientation sur la prochaine meilleure étape.
Partie 1 : Driving Agile at Scale : Le PMO Agile
La rapidité et la flexibilité d'Agile en font un mécanisme de travail attrayant pour l'ensemble de l'organisation, et le PMO est dans la position idéale pour montrer la voie. Les organisations doivent devenir plus adaptatives pour atteindre une plus grande innovation, réactivité, efficacité et productivité.
Le chemin vers l'agilité nécessite une stratégie réfléchie et de la patience. Bien que la majorité des organisations reconnaissent la nécessité de l'agilité organisationnelle, peu d'entre elles l'ont réalisée à l'échelle de l'entreprise. L'une des principales raisons de cette déconnexion est le fait que les PMO n'adoptent pas différentes méthodes de travail, telles que Lean, Agile, itérative et collaborative. Cela doit changer. Toutes les méthodologies de travail sont les bienvenues dans un environnement agile.
Le développement agile préconise également des équipes autonomes et dévouées plutôt que des individus affectés à un projet pour une livraison plus rapide et plus centrée sur le client. Les approches de financement et de gestion de portefeuille doivent également changer pour devenir adaptatives. Bien que ces changements puissent sembler décourageants, Gartner conseille aux organisations de prendre des mesures pour évoluer, car l'agilité est le seul moyen de survivre à l'ère des entreprises numériques.
Partie 2 : La transformation agile requiert juste assez de gouvernance
La gestion traditionnelle du portefeuille était basée sur des contrôles descendants. L'agilité, cependant, renverse cette hiérarchie. Pour favoriser l'innovation, la créativité et la productivité, l'entreprise doit trouver un équilibre entre la surveillance descendante et l'agilité ascendante. Gartner recommande un leadership collaboratif pour permettre une livraison continue des résultats commerciaux et une réponse rapide aux commentaires ascendants.
Le PMO devient le courtier, en priorisant les investissements à un niveau élevé et en devenant la liaison entre les chefs d'entreprise et les équipes de livraison. Lorsque le PMO passe d'un centre de contrôle à un centre d'orientation, vous pouvez fournir la bonne quantité de direction pour assurer l'alignement stratégique sans étouffer l'innovation. Le leadership collaboratif aligne la prestation sur la stratégie en traduisant cette stratégie en objectifs mesurables, en la reliant à l'investissement et aux résultats, puis en planifiant et en gérant des programmes interfonctionnels. En fournissant une visibilité en temps réel du financement et de la capacité, le PMO crée la transparence et la responsabilité.
Partie 3 : Transformation Agile : Le nouveau paradigme du PMO
Souvent, le PMO a la réputation d'être le champion des méthodologies standard de gestion de projet. Le voyage vers un PMO plus agile nécessite un changement de perspective. Il s'agit moins de la méthodologie et plus du résultat souhaité. Dans cet environnement agile, différents types de travail devraient être adoptés tant que les équipes parviennent à fournir de la valeur.
De plus, la transformation agile exige que l'on se concentre non plus sur les projets mais sur la gestion de portefeuille et la planification continue pour permettre l'agilité dans la traduction de la stratégie en livraison sur une base continue et interfonctionnelle. Les PMO peuvent créer un ensemble connecté de processus de planification qui sont flexibles et agiles, y compris la planification stratégique, de la capacité, des finances et des investissements, des projets et du travail, et de la technologie.
Le PMO devrait être en mesure d'évaluer continuellement le portefeuille et de réaffecter les fonds et les ressources aux programmes qui s'avèrent apporter continuellement le plus de valeur. Le PMO jouera un rôle clé dans l'élaboration d'une feuille de route stratégique pour mener le changement organisationnel, mesurer les progrès, comprendre l'impact et faire des ajustements.
Partie 4 : Passer des projets à une approche centrée sur le produit
Comme les demandes des clients continuent d'évoluer, le PMO doit être capable de s'adapter, aidant l'organisation à fournir continuellement des produits de valeur. Un modèle de livraison de logiciels centré sur le produit exige que les chefs de produit assument la responsabilité de l'ensemble du cycle de vie du produit, de l'idéation au coucher du soleil, et traduisent la demande du client en une vision et une feuille de route du produit.
Les propriétaires de produits travaillent en collaboration avec les gestionnaires de produits, les gestionnaires de programmes et le PMO pour élaborer un plan visant à maximiser la valeur du produit résultant des efforts de l'équipe de développement. Le PMO agile aligne les investissements et les capacités sur la stratégie de l'entreprise et mesure les résultats en fonction de la valeur commerciale. Le financement itératif favorisera l'apprentissage au fur et à mesure, l'expérimentation " fail fast ", ainsi qu'une planification plus fréquente qui s'adapte au changement. En finançant les résultats des produits et des programmes plutôt que les projets, les organisations seront en mesure d'orienter les investissements par horizon pour une livraison plus rapide et une plus grande valeur réalisée.
Partie 5 : Le voyage vers l'adoption d'Agile : Une approche holistique pour le PMO
La route vers un PMO agile ne peut pas être complètement tracée, mais elle mérite le voyage. Considérez ces cinq étapes pour vous aider à démarrer et à guider votre chemin.
- Intégrer la livraison avec la planification stratégique et de portefeuille
- Permettre la pratique de la planification continue pour embrasser le changement inévitable
- S'adapter à une approche de gestion allégée de portefeuille
- Soutenir tout type de travail
- Recueillir les bonnes analyses et passer des activités de reporting à la génération d'informations sur les indicateurs clés de performance basés sur la valeur.
En traçant la voie vers l'agilité avec l'apprentissage, l'adaptabilité et l'amélioration continue, votre PMO peut être réinventé d'un centre de coûts à un centre de valeur. Le PMO devient l'expert chevronné qui guide le reste de l'entreprise sur un parcours similaire vers l'agilité. Ce faisant, le PMO devient le héros, construisant une large base qui permet aux équipes, aux départements et à l'ensemble de l'entreprise d'être réactifs au changement, rapides sur le marché et de fournir continuellement de la valeur.
Final Thoughts
Comme nous l'avons vu, la route vers une entreprise plus agile commence par un PMO plus agile. Le voyage peut comporter des obstacles et des virages inattendus, mais en fin de compte, l'agilité dans ce monde en mutation rapide est la clé de la longévité. Pour le PMO, il ne faut pas manquer l'occasion d'être un leader de la gestion du changement.
N'oubliez pas de télécharger le livre blanc complet, "The Agile PMO : 5 Steps to Driving Agility at Scale", pour plus d'informations sur chaque partie de cette série de blogs.
