L'année était 2001. Dix-sept développeurs de logiciels se sont réunis à la station de ski de Snowbird dans l'Utah pour skier, créer des réseaux et discuter des moyens d'améliorer ce qui était jusqu'alors des processus standard pour le développement de logiciels.
Les futurs pères et mères fondateurs du développement agile étaient fatigués des livraisons tardives, des budgets explosifs et des clients insatisfaits qui définissaient alors l'état des choses lors de la livraison de projets logiciels complexes et à grande échelle. Ils savaient qu'il devait y avoir une meilleure façon de faire les choses, et ils avaient raison !
Après une session intense de trois jours, le groupe a défini ce qu'il pensait être les principales lignes directrices du développement de logiciels. Réduit à son essence, leur document détaillait les quatre valeurs fondamentales et les douze principes du développement agile. Ils ont appelé ce document le Manifesto for Agile Development (Manifeste pour le développement agile) - et la façon dont nous nous y prenons pour "faire des choses" n'a jamais été la même depuis.
Cependant, la transition vers la méthode agile n'est pas toujours facile. Cela nécessite un énorme changement de mentalité, et les gens n'aiment pas changer leur façon de faire les choses. De nouveaux processus et outils doivent être appris et les équipes sont souvent restructurées pour supprimer les silos et permettre des capacités interfonctionnelles. De plus, certaines équipes craignent que la rapidité et la flexibilité introduites par la méthode agile ne soient pas compatibles avec les types de projets sur lesquels elles travaillent.
Plus précisément, les équipes informatiques profondément orientées vers la technologie qui mettent en œuvre des plates-formes critiques et maintiennent des temps de disponibilité essentiels des produits peuvent être réticentes à l'idée d'apporter des changements importants à leur façon de faire. Et pour cause, toute erreur de leur part expose l'entreprise à d'énormes risques commerciaux et aux coûts qui y sont associés.
Pourtant, des équipes informatiques innovantes trouvent le succès avec agile - et récoltent des avantages opérationnels tels qu'une vitesse accrue et l'engagement des employés. Leur approche lente et régulière de la transition et leur volonté de trouver des moyens créatifs de s'adapter à la méthode agile sont en train de gagner la partie.
N'oubliez pas qu'en fin de compte, agile n'est qu'un ensemble de valeurs et de principes ouverts à l'interprétation. Il s'agit d'instiller une base de confiance, d'adaptabilité, d'appropriation et de collaboration dans votre façon de faire les choses.
Jetons un coup d'œil rapide aux 4 valeurs fondamentales d'agile et voyons comment elles s'intègrent dans une équipe informatique.
Réagir au changement plutôt que de suivre un plan
Cela ne veut pas dire qu'un plan est une mauvaise chose - il est impossible qu'une équipe informatique puisse déployer une infrastructure informatique financière lourde comme une réglementation sans planification préalable. Cela signifie simplement que le changement est constant et que le plan ne doit pas être gravé dans la pierre. Une équipe informatique agile qui travaille par sprints est très réactive au changement. De nouvelles fonctionnalités peuvent être ajoutées dans le sprint suivant et les priorités peuvent facilement être déplacées entre elles.
Livrer un logiciel fonctionnel - pas de la documentation
La gestion standard en cascade exige beaucoup de documentation. Il faut des spécifications d'exigences techniques, des plans de test, des documents de conception et toutes les approbations qui vont avec. Le problème est que trop de temps précieux est consacré à la rédaction et à la conception de ces documents au lieu d'itérer et de tester le produit. Les équipes informatiques agiles se concentrent sur la livraison d'itérations rapides, puis sur leur test, afin que tout bogue ou problème soit identifié et traité immédiatement.
Se concentrer sur les individus et les interactions, et non sur les outils et les processus
Les personnes talentueuses ne se contentent pas de fabriquer des produits, elles entretiennent également de bonnes relations avec les clients. Le développement doit être axé sur les personnes, car ce sont elles qui répondent aux besoins de l'entreprise, comprennent les points de douleur des clients et conduisent le processus de développement. Les outils et les processus sont utiles car ils permettent d'améliorer l'efficacité, mais si vous ne disposez pas d'individus talentueux, orientés vers les personnes, même le meilleur processus ou la meilleure technologie du monde ne peut rien y faire. Une équipe informatique agile s'efforce de s'assurer qu'elle dispose d'employés du plus haut calibre, dotés de compétences multiples pour garantir le bon fonctionnement des équipes interfonctionnelles.
Collaborer avec les clients, c'est bien ; négocier avec eux, c'est mal.
Une équipe informatique agile ne négocie pas les détails d'une livraison avec ses clients. Au contraire, les équipes informatiques agiles collaborent avec leurs clients tout au long du processus de développement. De cette façon, les clients peuvent faire partie de l'équipe et donner leur avis sur les progrès réalisés au fur et à mesure de leur déploiement. Négocier les exigences du produit avec les clients crée une relation contradictoire - ce qui n'est certainement pas ce que souhaite une équipe informatique agile.
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