In unserem letzten Beitrag haben wir Ihnen die Unterschiede zwischen dem traditionellen Portfoliomanagement und dem Ansatz des Lean Portfolio Managements vorgestellt und erklärt, warum sie für Organisationen, die auf Unternehmensebene agil werden wollen, wichtig sind.

Irgendwann werden die Bemühungen um mehr Agilität durch die traditionellen Portfoliomanagement-Praktiken gebremst, und es reicht nicht aus, einfach das Workflow-Management zu verbessern oder Lean-Agile-Denken auf Teamebene zu praktizieren. Echte Agilität erfordert strukturelle Unterstützung.

Wenn Sie einen genaueren Blick auf die Unternehmen werfen, die heute erfolgreich sind, werden Sie feststellen, dass sie alle erkennbar Lean Portfolio Management umsetzen, da sie:

• Arbeiten Sie in kurzen Planungs- und Finanzierungszyklen;
• Arbeiten Sie in kleinen, autarken, funktionsübergreifenden Teams in vernetzten Organisationsstrukturen;
• Konzentration auf die Schaffung von Mehrwert für die Kunden durch Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und Befähigung der Teams, Entscheidungen auf der Grundlage von Kundendaten und Feedbackschleifen zu treffen; und
• Ziel ist es, Top-Talente einzustellen, zu fördern und zu halten, indem wir ein Arbeitsumfeld bieten, das Autonomie, Meisterschaft und Zielsetzung ermöglicht.

Diese Unternehmen sind in der Lage, sich anzupassen, zu skalieren und in dieser neuen globalen Landschaft zu dominieren, weil sie genau dafür gemacht sind. Sie werden von gemeinsamen Idealen geleitet, die systematisch Innovation, Anpassungsfähigkeit und Wachstum fördern, und sind durch entsprechende Finanzierungs-, Planungs- und Einstellungspraktiken besser gerüstet, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen.

In diesem Artikel erörtern wir, wie Sie von den traditionellen Portfoliomanagement-Praktiken zu einem schlanken Portfoliomanagement übergehen können, um Ihrem Unternehmen zu helfen, inmitten der Unbeständigkeit der modernen Welt erfolgreich zu sein.

1. Betonen Sie die strategische Ausrichtung durch Schulungen für Führungskräfte.

In einer kürzlich durchgeführten Umfrage von Innosight stimmten 80% der Führungskräfte von Unternehmen zu, dass ihr Unternehmen sein Kernangebot oder sein Geschäftsmodell umgestalten muss, um auf die sich schnell verändernden Märkte zu reagieren.

Auf die Frage, welche Faktoren die größte Bedrohung für ihre Transformationen darstellten, wurden zwei Faktoren als die größten Bedrohungen angesehen:

• Die richtigen Talente finden und binden
• Alltägliche Entscheidungen in verschiedenen Funktionen untergraben die erklärte Strategie

76% der Führungskräfte gaben an, dass die Suche nach den richtigen Talenten und deren Bindung an das Unternehmen ein mäßiges bis großes Hindernis darstellt, während 69% auf eine "Schattenstrategie" hinwiesen, bei der tagtägliche Entscheidungen die erklärte Strategie untergraben. Letztlich sind diese beiden Faktoren eng miteinander verbunden: Um langfristige strategische Ziele zu erreichen, müssen Führungskräfte die Bemühungen der einzelnen Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auf diese Strategien abstimmen. Sie müssen sich auf die richtigen Leute verlassen, um sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft im Blick zu behalten.

Und Veränderungen sind natürlich nicht einfach. Die Art der Führung, die für eine Lean-Agile-Transformation erforderlich ist, unterscheidet sich häufig von dem, was in den letzten 100 Jahren in Unternehmen umgesetzt wurde. Typischerweise spiegelt sich darin ein sehr von oben nach unten gerichteter, befehlshabender und kontrollierender Managementstil wider.

Um den Erfolg der Umstellung auf Lean Portfolio Management zu gewährleisten, müssen Unternehmen die strategische Ausrichtung betonen, indem sie sich darauf konzentrieren, die Führungskräfte im gesamten Unternehmen umzuschulen (oder, falls erforderlich, zu ersetzen), damit sie die Lean-Agile-Praktiken und Ideale übernehmen. Das fängt damit an, dass wir verstehen, wie wichtig eine andere Denkweise, eine Lean-Agile Denkweise, für die Steuerung einer Organisation in Richtung Veränderung ist. Es bedeutet auch, dass Sie sich zu einem Wandel der Lean-Agile-Kultur verpflichten, der an der Spitze beginnt.

2. Reorganisieren Sie in Wertströme.

Einer der wichtigsten Grundsätze jeder Lean-Agile-Praxis ist der Gedanke der Wertmaximierung für den Kunden. Und doch sind Organisationen in der Regel nicht so strukturiert, dass sie dies tun können. Die Teams orientieren sich an ihrer Funktion (Marketing, Vertrieb, Betrieb) und nicht an ihrem Ziel. So werden Entscheidungen getroffen, um die Anstrengungen dieser Funktionen zu optimieren, anstatt die Wertschöpfung für den Kunden zu optimieren.

Im Lean Portfolio Management orientieren sich die Teams an dem Wert, den sie liefern sollen.

Wertströme werden um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, bestimmte Branchen oder auf andere Weise gebildet, manchmal mit nach Fähigkeiten gruppierten Teams. Einzelpersonen oder Teams werden zwar immer noch bestimmte Aufgaben erfüllen, aber sie tun dies in direkter Zusammenarbeit mit anderen, die die gleichen Ziele verfolgen.

Eine solche Umstrukturierung hilft dem Unternehmen in mehrfacher Hinsicht, seine Agilität zu erhöhen:

• Die Wertströme können sich auf die Erreichung langfristiger Unternehmensziele konzentrieren und die Ressourcenzuweisung zu diesem Zweck optimieren.
• Die Teams innerhalb der Wertströme sind in der Lage, Entscheidungen auf der Grundlage von Marktfeedback und Kundeneinblicken zu treffen, was die Markteinführung beschleunigt.
• Langlebige Teams erzielen nachweislich ein höheres Leistungsniveau als kurzlebige, projektbasierte Teams, die sich schnell bilden und wieder auflösen.

Bevor Sie sich in Wertströme organisieren können, müssen Sie natürlich auf Unternehmensebene Klarheit darüber haben, wie der Wert tatsächlich durch das Unternehmen fließt. Dies geschieht häufig im Rahmen einer organisationsweiten Wertstromanalyse.

3. Entwickeln Sie die Rolle des PMOs weiter.

In unserem letzten Blog haben wir erläutert, warum sich die Rolle des PMOs ändern muss, um die Agilität auf Unternehmensebene zu fördern: Um sicherzustellen, dass die Art und Weise, wie wir Finanzierungsentscheidungen treffen, mit den angestrebten Geschäftsergebnissen übereinstimmt.

Zu diesem Zweck werden im Lean Portfolio Management Wertströme mit der Autonomie ausgestattet, Budgets nach Bedarf zuzuweisen, um die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen (mit Leitplanken zur Definition von Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für dieses Portfolio).

Dadurch kann sich die Rolle des PMO von der alltäglichen Entscheidungsgewalt über die Programmstrategie, die Finanzierung und die Ausführung hin zu einer anderen Rolle verlagern:

• Koordinierung der Wertströme
• Unterstützung der Programmausführung
• Operative Exzellenz vorantreiben

Auf diese Weise werden die Fähigkeiten, Erfahrungen und Beziehungen der einzelnen Mitarbeiter des PMO optimiert und gleichzeitig eine Struktur geschaffen, die der Flexibilität des Unternehmens förderlich ist.

4. Fördern Sie eine datengestützte Entscheidungsfindung und objektive, faktenbasierte Messungen des Fortschritts.

Beim traditionellen Portfoliomanagement werden die Teams und die Personen, die sie leiten, auf der Grundlage ihrer Fähigkeit bewertet, Pläne auszuführen und bestimmte Ergebnisse zu bestimmten Terminen zu liefern. Dies steht im Widerspruch zu dem grundlegenden Ziel jeder Lean-Agile-Initiative, nämlich den Wert für den Kunden zu maximieren.

Stattdessen fördert das Lean Portfolio Management objektive, faktenbasierte Messungen und Ergebnisse. Nicht "Wie gut führen wir den Plan aus?", sondern "Wie gut erreichen wir die Ziele, die wir uns vorgenommen haben?".

Führungskräfte im gesamten Unternehmen sollten diese Praxis des schlanken Portfoliomanagements fördern, indem sie die Teams dazu ermutigen, alle Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und nicht auf der Grundlage von Bauchgefühlen oder Meinungen zu treffen. Das mag offensichtlich klingen, aber wenn Sie einmal darüber nachdenken, wie in Ihrem Unternehmen Entscheidungen getroffen werden, werden Sie feststellen, dass es in der Regel und nicht Kundenfeedback oder Marktdaten sind, die die Entscheidungsfindung wirklich vorantreiben.

Stattdessen liegt die Entscheidungsbefugnis informell bei der höchstbezahlten Person im Raum oder bei demjenigen, der am lautesten schreit. Als harmoniebedürftige Wesen neigen wir dazu, Konflikte als etwas Negatives zu betrachten - eine Meinungsverschiedenheit mit dem Machthaber ist in der Regel keine ratsame Strategie für das berufliche Fortkommen.

In Lean-Agile-Organisationen basieren Entscheidungen auf Daten und nicht auf Meinungen. Konflikte werden als notwendiger, gesunder Teil des Entscheidungsprozesses angesehen, denn es geht nicht um "meine Idee" gegen "Ihre Idee". Stattdessen werden Ideen danach bewertet, ob es Daten gibt, die sie unterstützen oder nicht. Die "besten" Ideen sind die, die durch Daten gestützt werden und die Unternehmensziele auf die effizienteste oder wertschöpfendste Weise erreichen.

Durch die Verwendung von Daten als Grundlage sowohl für die Entscheidungsfindung als auch für die Bewertung ihres Erfolgs fördern Lean-Agile-Organisationen das Experimentieren und kontinuierliche Lernen und damit Innovation und Wachstum.

Führungskräfte können dies fördern, indem sie einfache Fragen wie diese stellen, um sicherzustellen, dass die Teams bei ihrer Arbeit einen wissenschaftlichen Ansatz verfolgen:

• Welche Daten haben Sie, um diese Hypothese zu stützen?
• Wie gedenken Sie das zu messen?
• Was ist unsere Ausgangsbasis dafür?
• Wie werden wir wissen, ob es funktioniert oder nicht?
• Wann werden wir wissen, ob es funktioniert oder nicht?

5. Feiern Sie das Lernen.

Theoretisch sollte jede Organisation das Experimentieren fördern wollen. Wenn wir jedoch Anreize für die Ausführung von Plänen schaffen, entmutigen wir sie aktiv.

Wie können Sie also das Experimentieren fördern? Zunächst einmal müssen Sie die Art und Weise, wie Ideen finanziert werden, wie die Arbeit geplant wird und wie wir im gesamten Unternehmen Entscheidungen treffen, grundlegend ändern, wie wir bereits oben beschrieben haben.

Von da an wird es zu einer kulturellen Sache: Sie müssen das Lernen feiern, unabhängig vom Ergebnis. Sie müssen als Unternehmen Ihre Einstellung zum Thema 'Scheitern' überdenken. In einer Lean-Agile-Organisation ist das Ziel immer die Maximierung des Kundennutzens. Jede Information, die dazu beiträgt, dieses Ziel zu erreichen, sollte also gefeiert werden. Selbst wenn diese Information darin besteht, dass Sie etwas ausprobiert haben (basierend auf den damals verfügbaren Daten) und es nicht funktioniert hat. Um es mit Thomas Edison zu sagen: Sie haben einen anderen Weg gelernt nicht eine Glühbirne zu erfinden, was in vielerlei Hinsicht genauso wertvoll ist wie zu lernen, wie man eine erfindet.

Das ist in einer leistungsorientierten Kultur wie der unseren eine ziemlich bizarre Vorstellung, aber für echte Innovation ist sie notwendig. Wenn wir nur den Erfolg feiern, entmutigen wir den Fortschritt. Auf jeder Ebene des Unternehmens und insbesondere unter den Führungskräften müssen wir das Lernen feiern, wenn wir wollen, dass die Innovation gedeiht.

6. Nutzen Sie das PMO, um operative Exzellenz zu fördern.

Wie wir in unserem eBook Why Lean-Agile Culture Shifts Fail ausführlich erörtert haben, besteht der schwierigste Teil des Übergangs zu einer Lean-Agile-Organisation darin, dass er eine Änderung der Denkweise erfordert. Wie der Agile-Experte und Autor Steve Denning erklärt:

"Die Elemente einer Kultur bilden ein sich gegenseitig verstärkendes System und verhindern jeden Versuch, sie zu verändern. Einzelne Änderungen auf Teamebene mögen daher für eine Weile Fortschritte bringen, aber schließlich übernehmen die ineinander greifenden Elemente der Organisationskultur die Oberhand und die Veränderung wird unaufhaltsam in die bestehende Organisationskultur zurückgezogen."

Eine Kultur sinnvoll zu verändern, erfordert Zeit, konsequente Anstrengungen und Verantwortlichkeit. "Das ist nicht wie bei einer Autoreparatur, bei der man einen Reifen repariert, der dann auch repariert bleibt", so Denning weiter. "Stattdessen verhält sich die Organisation eher wie ein raffiniert morphender Virus, der sich ständig an die beabsichtigten Korrekturen anpasst und schließlich besiegt und zu seinem ursprünglichen Zustand zurückkehrt, manchmal virulenter als zuvor."

Aus diesem Grund ist eine kontinuierliche Lean-Agile-Ausbildung für jede Organisation, die Lean Portfolio Management praktizieren möchte, von entscheidender Bedeutung: Viele der grundlegenden Praktiken des Lean Portfolio Management sind kontraintuitiv, insbesondere für diejenigen, die ihre Karriere in traditionellen Unternehmenskulturen gemacht haben. Es braucht mehr als die Erklärung einiger wohlmeinender Führungskräfte, um ein Lean-Agile Unternehmen zu werden.

Wir haben bereits erwähnt, dass das agile PMO dazu dienen kann, operative Exzellenz zu fördern. Es gibt zwei primäre Möglichkeiten, wie das APMO die operative Exzellenz im LPM vorantreiben kann: durch die Förderung von Communities of Practice (CoP) und eines Lean-Agile Center of Excellence.

Communitys of Practice (CoPs)

Communitys of Practice (CoPs) sind organisierte Gruppen von Personen, die in der Regel einen gemeinsamen, spezifischen technischen oder geschäftlichen Bereich teilen. Sie treffen sich regelmäßig, um Informationen auszutauschen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und aktiv daran zu arbeiten, das allgemeine Wissen über den Bereich innerhalb der Organisation voranzutreiben.

Ein Beispiel für eine CoP wäre eine Gruppe von Produktmanagern aus Ihrem gesamten Portfolio, die normalerweise nicht gemeinsam an einem Agile Release Train arbeiten, aber vom Austausch von Best Practices, Erkenntnissen usw. profitieren können. CoPs tragen nicht nur dazu bei, die operative Exzellenz voranzutreiben, sondern sie bieten den Mitarbeitern auch vielfältige Möglichkeiten für Mentoring und berufliche Entwicklung, die sie sonst vielleicht nicht hätten.

Lean-Agile Center of Excellence (LACE)

Ein Lean-Agile Center of Excellence (LACE) ist ein weiterer Bereich, in dem die Beteiligung des APMO zur Förderung der Nachhaltigkeit von LPM beitragen kann. Ein Lean-Agile Center of Excellence beschreibt eine kleine Gruppe von Personen, die sich der Förderung der Lean-Agile Arbeitsweise widmet. In der Regel ist das Vorhandensein eines gesunden, leistungsstarken LACE das Unterscheidungsmerkmal zwischen Organisationen, die durch Lean-Agile-Implementierungen bessere Geschäftsergebnisse erzielen, und solchen, die Agile nur dem Namen nach praktizieren.

Zu den Aufgaben des LACE gehören typischerweise die Kommunikation der Notwendigkeit und Dringlichkeit von Veränderungen, die Durchführung von Lean-Agile-Schulungen, die Berichterstattung über den Fortschritt von Lean-Agile-Initiativen und die Bewertung des Fortschritts bei jeder der Fünf Kompetenzen des Lean Enterprise.

Das LACE kann Teil des agilen PMO sein oder als eigenständige Einheit existieren. In jedem Fall kann es als stetige Energiequelle dienen, um das Unternehmen bei den notwendigen Veränderungen zu unterstützen. Während die Organisation in ihrer Lean-Agile-Entwicklung voranschreitet, wird das LACE oft zu einem längerfristigen Zentrum für kontinuierliche Verbesserung.

Weitere Informationen

Die Umstellung auf ein schlankes Portfoliomanagement mag sich überwältigend anfühlen, aber wie bei jedem großen Vorhaben kann sie durch kleine, bewusste Schritte erreicht werden.

Die Betonung der strategischen Ausrichtung, die Umstrukturierung in Wertströme, die Weiterentwicklung der Rolle des PMO, die Förderung datengestützter Entscheidungsfindung, die objektive Messung von Fortschritten, die Würdigung von Lernerfolgen und die Nutzung des PMO zur Förderung operativer Exzellenz sind allesamt empfohlene Praktiken, um diesen Übergang zu einer dynamischeren, nachhaltigeren Zukunft zu schaffen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie erfolgreich vom traditionellen auf das schlanke Portfoliomanagement umsteigen können, lesen Sie unser Whitepaper, Lean Portfolio Management for the PMO.

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