SKALA AGILITET GENOM ATT SKAPA STABILA TEAM AV TEAM.
Agilitet har funnits ett tag nu. Sedan Agile Manifesto kom ut i 2001 har företag av alla storlekar börjat använda sig av agila metoder. Många organisationer börjar små med grupper som "gör" Agile. Dessa gräsrotsinsatser är bra för ett företag som vill få igång Agile, men vad händer när en organisation inser fördelarna med Agile och bestämmer sig för att sprida det eller anta det i större utsträckning? Hur kan Agile skalas över hela organisationen bortom teamnivå? Hur skapas verkligt agila kulturer som driver innovation och har ett agilt tankesätt överallt? Var börjar organisationerna och hur får man med sig alla? Hur skapar du en verklig agil kultur i din organisation? För att besvara dessa frågor tar vi en snabb titt på hur många organisationer hanterar portföljplanering med en traditionell projekt- och portföljhanteringsmetod.
PLANERINGSARBETE INOM EN TRADITIONELL PROJEKTPORTFÖLJHANTERINGSKULTUR
Med traditionell projektportföljhantering har ett företag ofta en årlig planeringsprocess. Detta tar dem genom följande process:
- Organisationen samlar in en lista över alla projekt som affärsenheterna i företaget anser vara värdefulla.
- Affärsintressenterna skapar en affärsidé för varje kandidatprojekt som de skickar in för övervägande.
- Om ledningsgruppen ger klartecken ger affärsenheterna sin uppskattning av tidsåtgång och kostnader.
- Efter en omfattande analys av alla projektförslag godkänner organisationen projekten baserat på den aktuella efterfrågan och de aktuella förfrågningarna. Det finns en gräns för hur många projekt som kan finansieras för närvarande.
- Ledarna skapar med hjälp av PMO ett tillfälligt team eller team av personer som kommer att arbeta med projekten från olika avdelningar, baserat på de uppskattningar och typer av roller som behövs för att slutföra arbetet.
I traditionell projektportföljhantering tilldelas människor till projektet eller arbetet, inte arbetet till människorna. Dessutom kommer varje person under ett år att arbeta med flera olika projekt och ibland till och med med flera olika projekt samtidigt.
I denna modell skapar organisationen ständigt tillfälliga projekt med tillfälliga grupper av personer som delvis tilldelas arbetet. Det attraktiva med detta för en organisation är att det centrala ledarskapet har stark kontroll över vilka projekt som finansieras, och det finns en tro på att man genom att skapa dessa tillfälliga team och delvis fördela personalen kan använda resurserna på ett mycket effektivt sätt. Den är utformad för att maximera det effektiva utnyttjandet av en delad pool av resurser som styrs av en centraliserad lista över vad som är viktigt för verksamheten. I en agil organisation fungerar arbetet och grupperna mycket annorlunda.
PLANERINGSARBETE INOM EN AGIL KULTUR
Agile föreslår en annan syn på tillfälliga team. Agila team är stabila, tvärfunktionella och självständiga. Det betyder att du inte vill ha folk i ett lag bara i tre månader, och inte heller i flera lag, utan bara i ett. Agila team består av personer med rätt kompetens från flera olika områden för att få arbetet gjort.
Agila team består vanligtvis av 7 medlemmar (plus eller minus två) och hålls samman under en obestämd tid, vilket skapar både stabila och förutsägbara arbetsresultat.
För att leverera arbetet träffas dessa agila team ofta och levererar sitt arbete stegvis för att ständigt ge värde till marknaden och kunderna. När antalet agila team börjar öka blir det viktigt för ledningen att inse hur man bäst utnyttjar deras leveransförmåga. Många organisationer kommer till en punkt där de lätt kan säga: "Vi gör Agile inom projekt", men att ha många Agile-team på teamnivå utan någon planering eller samordning mellan dem eller varandra blir snart en utmaning. Ledare som vill maximera fördelarna med Agile måste avgöra om de verkligen tror att Agile är ett bra sätt att slutföra arbetet, och om så är fallet börja fundera på hur fördelarna kan skalas upp till fler än ett fåtal team.
I DE FLESTA ORGANISATIONER BÖRJAR DEN AGILA SKALNINGSRESAN HÄR.
Organisationer som inser att de vill skala upp agila leveransteam tänker inte nödvändigtvis igenom hela processen för att göra det. De frågar inte: "Hur förändrar detta våra portföljhanteringsprocesser?" Så småningom ifrågasätter dock ledningen eller någon annan hur de agila grupperna fungerar och hur de kan användas för att ta itu med större och mer komplexa uppgifter.
Ofta lägger organisationer till fler agila team horisontellt. Det är dock inte i denna skala som Agile har sin styrka. Agila team måste planera, samordna och hantera arbetet tillsammans. Deras uppgift är att ta stora komplexa projekt eller arbetsuppgifter och dela upp dem i mindre delar. För att göra detta måste agila team förstå vilket team som arbetar med vilken del av arbetet, och de måste också förstå sina beroenden av varandra för att säkerställa att arbetet levereras så effektivt som möjligt. När organisationer mognar med att skala upp sina agila team och har fastställt vilka team och team av team som arbetar med större projekt, kommer de till en punkt där de behöver analysera och reflektera över tidigare avslutade projekt. Dessa avslutade projekt hjälper organisationen att identifiera områden med ihållande efterfrågan och ger insikt i hur dessa områden kan gynnas av en mer formell gruppering av team och team av team. Organisationer bör utvärdera vilka produkter som deras agila team tenderar att arbeta med och vilka delar av verksamheten som har ett större behov av att leverera värde. Om det fanns någon fråga om var Agile-teamen ska fokusera framöver kan den här övningen hjälpa organisationer att avgöra hur de ska tänka när det gäller att anpassa teamen till mer permanenta värdeflöden.
Ett värdeflöde definieras som en sluten affärsprocess och de tillhörande stegen som en organisation tar för att leverera kundvärde. Det definieras också som en verksamhetsgren som levererar värde, vanligtvis en produkt eller lösning, till en kund. När organisationer utvecklas, förändras ofta också formen på deras värdeflöden..
Vid traditionell projektfinansiering börjar organisationerna med att bygga upp kravtunga affärsidéer när de bestämmer vilka projekt som ska övervägas för finansiering och kapacitetstilldelning. Framgången mäts på grundval av slutförandet av projektet i förhållande till affärsidén, inte på grundval av det värde som levererats. Organisationer tittar på listan med saker de åtagit sig att göra, överväger om de har slutförts och om så är fallet är det en framgång.
Men om organisationen och de tillhörande projektgrupperna inte fick allting gjort och om det tog för lång tid, så beslutar organisationen att de bara måste göra det bättre nästa gång. Problemet med den här metoden beror i grunden på att organisationer jämför projektplaner med faktiska resultat, och det är så man bedömer framgång. Det är mycket mer ett mått på output jämfört med kostnaden än outcome jämfört med värdet.
Å andra sidan, i en värld där man skapar stabila team av team (anpassade till värdeflöden) är man inte längre fokuserad på produktion; man har inte ett fast krav på när projektet slutar; och genom att skapa stabila team vet organisationerna hur mycket de spenderar varje månad och kvartal, samt hur mycket värde de förväntar sig att leverera. Framöver måste organisationer titta på vissa produkter - hur många team ägnar sig åt dem, hur länge har de finansierats, har de ett värde för den utgiften - och sedan utvärdera om organisationen blir effektivare när det gäller leveransen. I teorin är det så att när organisationer sätter ihop en grupp människor blir dessa team eller grupper av människor effektivare på att arbeta tillsammans. Det är dock upp till organisationens ledning att övervaka teamets och värdeflödets framgång och att främja och uppmuntra till ständiga förbättringar.
Lär dig att ställa viktiga frågor om mätning och värdeorienterade frågor, t.ex: "Levererar vi värde till våra kunder snabbare?" och "Har vi högre kund- och/eller medarbetarnöjdhet?" Dessa frågor hjälper till att ge insikt i operativa mätvärden som visar om stabiliteten i ditt team och team av team (även värdeflödet) ger resultat. Håll ögonen öppna för fortsättningen av den här bloggen, där vi fortsätter diskussionen om att skapa en agil kultur i din organisation. För tillfället kan du ladda ner whitepaper, "The 7 Fördelarna med att skala Agile " för att lära dig mer om hur Agile kan ge dig framgång.
